4.4.10 工程项目施工全过程成本管理子系统
成本管理一直是建筑施工企业管理中比较薄弱的环节，主要问题是“有预算没执行”，核算过程复杂、工作量大、差错甚至造假。在极端情况下，一个建筑施工项目做下来，根本就是一笔糊涂账。如何建立一套科学适用、易于操作的成本管理体系，保障项目经营成果，防范企业经营风险，是成本管理要解决的根本问题；工程项目管理的成本管理解决方案，在全面清理业务流程和管理需求的基础上，通过创新成本管控与核算模型，植入并贯彻先进的管理思想，合理设置系统功能，帮助建筑施工企业不断提升成本管控水平。
通过对行业成本管理业务的深入研究，工程项目管理成本管理，根据PDCA管理思想，在预算的执行、简化核算程序、降低核算劳动强度方面，通过理论创新，建立了一整套成本管理思想、方法，实现了“双循环”的成本管理业务模型，即：在项目层面，通过合同预算、目标成本、计划成本建立项目成本控制标杆，按时间、资源分类、工程构成等维度进行目标分解，在项目实施过程中进行成本控制，并根据实际执行情况进行成本预测，根据成本执行效果和预测情况，进行控制标杆的修正，实现PDCA业务循环，其目标是帮助成本管理人员“算得清、管得住，并力争做到管得好”，在企业层面，通过将以往项目的生产经营数据提炼成企业生产经营指标，为下一个项目的投标和生产提供指导，实现在企业层面的一个大循环，目标是项目成本水平持续提高和效率的不断改善，如图4-4-20所示。
图4-4-20 工程项目管理信息系统精准而易用、创新的成本核算模型
在梳理业务流程的基础上，工程项目管理成本管理，根据行业管理要求，建立了一个科学合理、简单易行的成本核算模型。施工项目成本分成三大块：与工程实体相关的工程成本、与施工组织措施与技术的施工成本、与完成项目任务所需的管理成本，并可以从工程构成（WBS）、资源和成本科目等维度进行统计和核算。
在资源维度上，项目成本分为具体工、料、机资源费用；在成本科目上，项目成本分为直接费、间接费，直接费又分为耗材、周材、机具、人工、其他直接费等；如果需要，所有项目成本都应该能够核算到WBS上。
工程成本在WBS、资源和科目三个维度上具有直接的对应关系，施工成本在资源和科目维度上具有直接对应关系，在WBS维度上需要进行分配分摊核算，管理成本在科目维度上具有直接对应关系，在WBS和资源维度需要进行分配分摊核算，如图4-4-21所示。
图4-4-21 工程项目管理信息系统三大成本核算模型
根据工程（实体）成本、施工成本和管理成本的上述特点，工程项目管理成本管理提出了以下管控要点：所有成本都要进行事前预算，对工程成本以CBS（Cost Breakdown Structure，成本分解结构）为管控对象，在事中采用限额控制，事后进行统计汇总，直接进入项目成本，考核成本管理水平的指标是各WBS节点的资源损耗率；对施工成本和管理成本，事中采取费用预分配，事后进行差异统计，并对预分配额进行差异调整核算。这样可以大大简化核算，提高核算精度，对施工成本和管理成本管理水平的考核指标是差异率，如图4-4-22所示。
图4-4-22 工程项目管理信息系统成本管控要点
工程项目的成本核算就是将事前、事中、事后各种费用，按照一定的规则，进行归集，反映项目成本的各种状况，便于管理。成本核算归集目标包括工程项目、核算对象和核算项目集中类型，组合构成项目的成本分解结构。一般地，行业习惯将单位工程作为成本核算对象，工料机、分包等资源与费用和预算与实际耗费，根据成本核算准则，通过分摊、分配和直接进入三种方式进入项目成本，如图4-4-23所示。
图4-4-23 工程项目管理信息系统成本结构与费用归集业务模型
在一个业务核算期，产值计量和目标成本收入根据完成工程量的清单价格直接计算，实际成本包括自营和分包两大部分。自营成本根据费用不同，进入项目成本的方式不同，物资、施工人工以及部分机械费用直接进入当期成本，当期企业管理费管理、共用费用需要进行分配，明确承担费用的核算对象，进入项目成本，其他费用包括预提、待摊等费用，需要经过摊销、分配进入项目成本，如图4-4-24所示。
通过全面而清晰的业务流程梳理，实现施工项目成本管理分事前成本计划、事中成本控制、事后成本核算等，如图4-4-25所示。
图4-4-24 工程项目管理信息系统成本结构与费用归集业务组成
图4-4-25 工程项目管理信息系统成本结构与费用归集业务流程
工程项目管理成本管理在上述成本管理思想和管控模型的理论指导下，建立了完整的业务模块，支持成本管理中“三条主线、四个阶段”的全部业务处理。“三条业务主线”是项目收入、目标成本、计划成本。项目收入是以工程承包合同为依据，反映的是发包单位与施工企业之间的契约责任；目标成本是施工企业与项目经理部之间的项目经营责任；计划成本是项目经理部根据目标成本制定的成本执行标杆，是对项目经理部各业务岗位提出的成本控制要求。这样就明确了业主、施工企业、项目经理部、作业层各个层面成本管控要求与职责。“四个阶段”是制定标杆、分解执行、费用统计、核算与分析。
成本管理模块功能设计如图4-4-26所示。
图4-4-26 工程项目管理信息系统成本管理模块
4.4.10.1 投标成本
投标成本测算在投标管理章节中描述，本小节不做详细说明。
4.4.10.2 预算成本
预算管理是成本控制的源头，成本管理部门编制预算成本管理作为项目成本考评的基准，考评项目成本的超支还是节省情况。
在预算成本编制的过程中，工程项目管理系统必须支持几种成本管控模式的编制，如WBS工作分解结构+RS资源+工程量清单、CBS成本分解结构+RS资源、PLS工程量清单+RS资源，企业可根据项目的工期情况，系统支持多次调整，但按照管理的规定，经过流程审批才可调整。
预算成本即工程项目中标后，施工企业（总公司或分公司）需根据中标工程范围、施工组织设计、企业的经营管理水平和经营指标，制定并下达项目的预算成本，作为项目成本管理的标杆。这也是对项目经理项目成本管理工作的重要考核，以下以PLS工程量清单+RS资源的管控模式进行阐述。
4.4.10.3 计划成本
项目经理部接到集团或分公司下达的预算成本，根据图纸及结合项目现场的实际情况，综合预算成本，进行成本的重新编制，从而明确完成成本目标需努力的方向，制定更加详细的降本措施，作为指导项目成本管理的依据。这就是计划成本。
计划成本结合工程所在地区的经济、物资等及施工图纸、施工组织设计方案进行编制，较之预算成本而言，项目计划成本更具有指导意义。
除以上之外，计划成本的编制，与预算成本的编制完全一样。
这个计划成本，是针对整个项目而言的。
4.4.10.4 月度预算成本
项目施工过程中生产任务与资源配置会随着项目施工的不断推进而有所变化，针对每一个期间，需结合项目实际生产进度及具体资源配置编制期间计划成本，供项目日常管理执行。
工程项目管理提供的编制方式快捷、精准，大大减少了过程编辑工作量，根据月度产值计划和总预算成本分解的单位资源消耗量，自动计算期间预算成本和工料机等资源消耗量，指导项目采购计划，控制项目资源消耗，如图4-4-27所示。
图4-4-27 工程项目管理信息系统月度预算管理流程
4.4.10.5 实际成本核算
实际成本数据来源于物资、设备、周材、合同等业务模块，在系统中，成本模块只是对发生的成本数据按核算的要求进行了归集。实际成本包含实际发生成本与实际确认成本，其区别为，实际发生成本代表的业务发生，费用出现即计算成本，而实际确认成本是对发生的成本跟进度匹配后分摊到各对应期间的成本，如图4-4-28所示。
图4-4-28 工程项目管理信息系统实际成本核算归集