不断提高公司经营效率和效益
公司作为中国资产规模最大的提供输配电服务的电网经营企业，立足于付出比别的企业更多更大的努力，提升经营效率，提高经济效益，打造优秀管理品牌，始终保持党、国家和人民对公司管理能力、业绩的认同与信心，是实现公司可持续发展的基础与保障。
（一）对公司资源进行全面有效整合
整合资金资源，强化资金管理。公司组建了资金管理中心，加强资金统一管理和有效监控，清理、压缩银行账户，防范资金风险，公司银行账户总数全年撤销1/4；强化资金监控，与金融机构合作建立资金管理网络系统，在线监控账户比例和在线监控资金存量比例均超过90%；提高资金集中度，资金归集比例超过80%；优化资金运作，合理安排融资规模，严格控制财务费用，提高资金使用效益。
推动输变电工程典型设计，大力推进电网标准化建设。
2005年，公司完成了110～500千伏输变电工程典型设计，并积极进行试点推广。推广应用典型设计，有利于统一建设标准，统一设备规范，减少资源消耗和土地占用，提高工作效率，降低建设和运行成本。实施典型设计后，变电站平均减少占地面积5%～10%，平均减少建筑面积5%左右，静态投资可以节省2%～5%；输电线路平均减少钢材消耗5%～10%，静态投资可以节省5%左右。
规范公司招投标，加强设备采购管理。2005年，公司总部完成了6批330千伏及以上电网工程主要设备和材料的集中规模招标，中标金额比概算投资减少14亿元，降低9%。集中招投标，有利于降低工程成本，提高设备技术标准，提升工作效率，促进党风廉政建设，为设备厂商搭建公平竞争平台。
（二）深入挖潜，严格控制成本费用
2005年，公司成本“三费”（材料费、修理费和其他费用）增幅低于收入增幅6.5个百分点，线损率下降了0.36个百分点，电费回收创历史最好成绩，2005年实现当年电费无拖欠，陈欠电费同比下降45%。
（三）加大资产整合重组力度
整合金融资产，促进经济效益增长。成立金融资产管理职能部门，增强财务公司实力，整合公司金融资产，清理委托理财等高风险业务，加强金融资产集约化管理，降低金融风险。
成立专业化管理公司，充分发挥专业化管理优势。成立建设运行事业部，围绕电网建设和电网运营两大核心业务，组建了国网建设有限公司与国网运行有限公司。加强抽水蓄能电站和新能源业务的集中管理，发挥规模效益和专业化管理优势。
清理不良资产，解决历史包袱。调整重组部分直属单位的资产和主营业务，清理解决历史遗留问题，严格不良资产管理。
（四）深入推进创一流同业对标工作
建立同业对标管理体系，构建对标常态工作机制；完善指标体系，开展业务诊断；梳理管理流程，查找管理漏洞；树立标杆企业，总结典型经验，实施绩效改进。2005年，公司通过开展创一流同业对标，进一步找出了公司业务管理中的薄弱环节，强化了基础管理工作，公司集约化管理和专业化运营水平明显增强，主要经济效益指标稳步提高，在公司系统形成了学先进、找差距、争创一流业绩的良好氛围。
（五）努力实现公司资产的高效运营
2005年，公司坚持集团化运作、集约化发展、精细化管理，资产周转效率显著提升，公司在长期投资连年大幅增长的情况下，实现了几年来资产负债率的首次下降，资产负债率为61.96%，比上一年度下降了1.6个百分点。资产高效运营水平明显提高，公司货币资金余额在主营业务收入增长21.4%的情况下，比上年底下降了39.6%。资产周转速度不断提高，跃居世界500强中电力公司前列。
2005年，公司总资产周转率0.64次，同比提高0.09次，总资产周转天数从上年的669天缩短到571天，减少了98天，比世界500强中电力公司的平均周转天数984天少413天。公司总资产周转速度大幅度提高的主要原因：一是主营业务收入快速增长，同比增长21.4%；二是通过优化资金运作，减少资金沉淀，合理控制融资规模，提升资产运作效率，有效地减缓了资产总额的增长速度，资产总额仅比上年增长4.5%。