领导力思维_经济管理

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前言

如果你拿起了这本书，那么说明你可能已经注意到周围事物变得特别复杂，甚至感觉有些应付不来；你可能发现，你不得不平衡更多人的需求，观点的波动性比之前注意到的还要多；...

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第1章改变思维模式，创造无限可能

“可恶！”尤兰达·墨菲，规模覆盖全州的家庭与儿童服务（FACS）分部的主管，一拳砸在键盘上，不小心关掉了刚才还在浏览的邮件窗口。任职一年半以来，尤兰达觉得自己见...

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用新的思维方式来拓宽视野

有位领导者一直在思考作为领导者新的存在方法。他分享了对自己及团队普遍面临的领导力挑战的看法。平静过往里的教条是不足以应对汹涌的当下的。如今的处境困难重重，我们...

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三种应对复杂性的思维习惯

我们合作的领导者都具有一些令人印象十分深刻的品质。他们聪明，善于分析，且头脑清晰。通常当新数据还在持续生成的时候，他们就能十分迅速地剖析问题，想出对策。不管是在...

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思维习惯一：从不同角度提问

在我们的思维定势中，领导做的事就是答案。他们塑造愿景，让人遵从，据说还会在眨眼间做出决断。在我们的心目中，强大、成功的领导者是那种广泛考虑大量信息，进行艰难抉择...

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思维习惯二：了解多元视角

尤兰达踢掉鞋子，光着脚在房间里踱步，然后看着他们一起想出的不同问题。道格是对的，经过那番练习之后事情变得更宽泛了。“现在我们还需要弄清楚下一步该做什么。”她说道...

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思维习惯三：用多元视角看问题

“我就要看到新东西了，就在我视线之外。我一直认为，如果我把头转得足够快，我就能捕捉到它。”尤兰达看着墙上的图纸说道，“你觉得这里面有我们漏掉的秘密部分吗？” 道...

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权力习惯

我们意识到，在本书中，思维习惯对领导者来说是一种强有力的实践，所以我们想简单地把注意力转到权力的实践上。我们相信这些习惯会以特定的方式增加你的权力，虽然一开始你...

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实践思维习惯

对思维习惯的介绍旨在让你了解我们将要涉及的内容。现在，我们希望你能一路随行。我们将探讨一些可以让你在复杂世界中实践这些思维习惯的最佳方法，同时可以让你在一些重要...

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第2章化繁为简，用简单的方式处理复杂问题

尤兰达走进办公室，发现道格正在窗边的沙发上翻阅文件。“又是这事！”她看着他说道。 “很高兴见到你。”他快速抬了一下头，“据我所知没什么新进展。你休息了吗？” “...

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摆脱简单的“因果关系”思维

小孩子有一项伟大的发现，那就是因果之间的联系。如果你见过18个月大的孩子总是把盛着粥的碗丢在地上，看着碗摔碎，那你就知道简单的因果关系有多有趣了。（尤其是注意到...

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如何驾驭复杂性

纵观系统可以让我们跳出对世界的思考模式和思维习惯，让我们对问题或情况的处理方式变得更加有意识也更加明确，特别是在涉及复杂情况的时候。大脑对这个世界有天然的信念模...

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了解复杂系统的规则

实际上复杂系统中的规则出乎意料的简单，繁杂（或更繁杂）系统的规则才难。如果你身处在可预测（或应该可预测）的系统，那么你就得努力去做预测。你必须叫来专家，然后决定...

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理解复杂系统的倾向

尤兰达和同事们正在追踪系统中的模式，并探索当前存在什么倾向。这是一种违反直觉的举动，对于学着在规划未来时成为有远见、专注于崇高策略和计划的领导者来说，这可能是一...

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复杂系统的关键杠杆

正如你将读到的，了解系统的倾向是改变这些倾向的第一种方式。在繁杂的情况下，你想经过一番斟酌，然后可以大概推出结论；而在复杂的情况下，你会想了解当前的情况，然后尝...

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第3章领导者的必备武器：倾听与反馈

贾里德走出会议室，不知道自己应该一拳打在墙上，还是将情感溶解在眼泪里。不能再容忍老板这么跟自己讲话了！到目前为止，贾里德在真视待了5年了，6个月前刚从高级程序员...

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塑造反馈思维

一个人用来提供反馈的思维，最能影响他脱口而出的是什么。请用一分钟的时间进行自我检查，想想给出反馈时自己的思维模式是什么。一般来说，就像贾里德早前的经历一样：米...

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塑造反馈行为

我们最先介绍了思维，现在让我们看看你在反馈时实际可能会怎么做。如果你的思维是“别人是有待解决的问题”（即简单思维），那你就会苦苦思索，单方面决定需要如何与对方交...

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在引导中给予反馈

有了“别人助我理解”式思维后，就有了一种全新的可能。这种可能来自于一则矛盾观点：你必须相信你观察到的包括细节和意义都不重要。同时，你必须相信，你知道的和想到的，...

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学会认真倾听

人类的思维，正如我们见到的和将要继续探索的那样，是为了简单而生的。要在不确定性和模糊性中做得很好，就需要把反应调低，把新的习惯调高。在复杂中生存的一个核心习惯是...

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第4章用多元化视角思考问题

在真视待了5年，贾里德只听说过传说中的“湖畔会议”，还没参加过。起初收到邀请时，他很兴奋，然后好奇，好奇过后又很忐忑。而现在到了这个地方，他的第一反应是解脱：他...

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利用多元视角塑造愿景

在复杂世界中，愿景不是有关未来目的地的写真，策略也不是绘制计划的一张地图。复杂的愿景是指向未来方向的罗盘，复杂的策略是人们可以在其中创新和学习的安全护栏。这里的...

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利用界限创造多元视角，利用多元视角规划界限

界限设置是一种没有得到充分认识的领导者功能，但却是领导者在组织中创造新可能的一种核心方法。留意界限，对其进行明确选择，并用它创建安全试验区的护栏，能带来很多力量...

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了解多元视角，绘制两极图

很明显，你无法描绘出整个系统，因为系统太大而且变化太快了。有些地理学家断言，只有比例是1:1的地图才具有完全代表性。和他们一样，大多数思考系统和复杂性的人认为，...

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什么是吸引子

在努力为愿景创造空间时，我们还从复杂理论中发现了另一套有用的思路。那就是吸引子这一概念。如果界限是用来产生限制的（我们不想逾越的东西），那么吸引子就是吸引我们的...

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用多元视角进行试验

在世界的可预测部分，我们努力收集有关过去的数据，并预测未来。这些努力可能会给我们指出明确的道路和目标，帮助我们了解如何前行；我们找出最可能的情况，然后对此进行规...

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第5章利用同理心引导团队

雷蒙娜心情有些低落，但这也不能怪她。《普鲁谢福德纪事报》呼吁雷蒙娜辞职，现在她老板的老板，尤兰达，已经在她办公室待了一周了。虽然尤兰达很清楚她只是来了解情况的，...

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领导者的偏见

在我们的想象中，斯波克型的领导者有一个巨大优点，那就是他能客观地分析收集来的数据。我们在进行效仿时，相信自己也做到了这一点——看看有关数据，然后基于这些事实做出...

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“肯定有人错了”式偏见

也许整个社会最显而易见的一种偏见，就是精神病学家所说的基本归因错误了。尤兰达将之称为“肯定有人错了”式偏见。尤兰达正试图抵抗自己必须归咎于雷蒙娜（或和她走得近的...

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从多元视角了解工作的意义

最后，我们想讨论的怪癖，并不是一种偏见。我们认为这种怪癖是一种“这是关系，还是只是工作”的思维。这种思维直接来源于行为经济学家。我们认为这对领导者非常重要，因为...

《领导力思维》简介

前言

第1章 改变思维模式，创造无限可能