塑造反馈行为
塑造反馈行为
我们最先介绍了思维，现在让我们看看你在反馈时实际可能会怎么做。如果你的思维是“别人是有待解决的问题”（即简单思维），那你就会苦苦思索，单方面决定需要如何与对方交谈，如何将他的“错误”思维方式和行为方式转为你的“正确”方式。在这一点上，我们见过很多模范做法，甚至通常是在领导计划或管理计划里。每种模范都有好的方面，可以在简单世界中应用，因此被广泛传教。让我们来看看这些模范做法吧：
● 不要带着反馈或问题与人交谈，除非你有相应的解决方案或不止一种解决方案——这样，责任就会落在反馈接收者身上，也就是最佳解决方案要实施的人身上。这种方法听起来完全合理，而且十分有用，因为你同时告诉了人们问题及解决方案。
● 三明治式反馈——以好消息开头，然后转向一些坏消息，最后再以好消息结尾。这样，对方在听到好消息后就能接受坏消息，因为你结尾讲了一些好的方面，最后也不会讨厌你。而且应该少些消极反馈，多些积极反馈，（最佳比例至少为3:17），这样才能很好地循序渐进。
● 苏格拉底式提问——这种方法是，你简单地问一些问题，帮他们意识到有这么件事，然后让他们自己去总结结论。（最好是他们询问你解决方案，把他们引导至你的解决方案上，并让他们以为是自己想出来的）。我们知道，这种方法增强了事情的拥有感，因为对方——需要改变的人，自己想出了解决办法。
这些方法存在一个问题，那就是每种方法都强调了反馈者的自我感觉：他认为自己得到的是实际情况，而且需要用某种方法或策略将实际情况传达给别人。在简单的世界里，每个人都正襟危坐，面对的事情足够清楚和明确，掌握的信息也足以确定问题和解决方案。但如果你的世界中存在太多的变动，让你无法确定发生了什么，那么请注意这些方法是如何坍塌的。你可以问不同的问题：如果这个人对我来说不是一种麻烦，而是关键的信息来源呢？如果这个人了解的情况可以转换或改变我的想法，影响我解决事情的方式呢？让我们来看一下这些简单的反馈方法，看看在不同的问题面前这些方法怎么样：
● 不要带着反馈与人交谈，除非你有相应的解决方案——如果你需要从别人身上学习，就不能单方面提出解决方案。你还没有了解全部信息。自己在带着问题的情况下想出的解决方案，就像忽略了一半的信息后得出的答案。
● 三明治式反馈——如果你有意向从别人那里获取信息，那么不提坏消息或只用好消息来包装反馈是说不通的。你要做的不是试着做令大家都满意的反馈，而是要试着进行推敲，共同思索。你想与他人分享好消息和坏消息，但要在合适的比例范围内，才能让你们的关系和协作更好。如果你分享好消息或坏消息的方式，会妨碍对方分享他或她对这套想法的看法，那你不会想这么做的。事实上，你可能想有目的地、明确地把好消息和坏消息分开，这样对方就能以不同的方式回应你不同的评估。
● 苏格拉底式提问——这一方式更棘手，因为它经常只是看起来很开放、充满好奇感。你会问问题，所以你觉得，这不是已经在采取问不同问题的方法了吗？我们的经验是，一般来说，使用这种方法的人实际上对可能从对方身上学到的新东西并不好奇。（很遗憾，这种好奇心的缺乏始自伟大的苏格拉底本人。这位智者认为自己胸中藏有答案，对此人们也许不会介意吧。）相反，提问者会将人带到（由提问者设想好的）熟悉的路上和（对提问者来说）完全熟悉的领域。领导者们通常会忽视任何迎面而来的新信息，继续问他们的问题。当有人给出了意想不到的答案时，领导者更多地不是困惑而是恼火，因为对方没有领会到他的意思。领导者的问题是为了寻找特定的答案，而不是获取更多的信息。
所以目前已经解析了所有你可以借鉴的技巧，你觉得怎么样？
“今天真是烂透了。”贾里德倒出了最后一滴啤酒，苦笑着，“但好消息是，我可以向妈妈你寻求管理上的建议了。”
尤兰达笑了笑，说：“我也还没迎来好日子，我的名字还挂在州报上，新闻节目里随处可见我的名字。但我很高兴，能和你一起想办法，看看我多年的经验能否发挥更大的作用，帮你走出困境。能这样帮助我唯一的儿子，我觉得很不错。”
“可能对你来说不错。我只是不想像默里那个混蛋一样，但我一点儿都不确定米歇尔知不知道我在说什么。我不知道最终有没有传达我想说的信息，有没有比默里做得更好。”
尤兰达叹了口气：“我现在的处境着实难堪，而你现在尝试提供反馈的方式一直是我工作中最困难的一个地方。说实话，不光是提供反馈很难，接受反馈更难。我现在也不是很擅长，虽然这些年我参加了很多研讨会，也得到了很多指导，天知道我搞错了几百次，但我肯定进步了。让我问你一个不一样的问题：你从默里和米歇尔那里学到了什么？”贾里德看起来很困惑，尤兰达又试着问了一遍：“我的意思是，你说默里今天想给你很多反馈。而且，你打算向米歇尔传达一些明确信息的时候，她似乎也想告诉你一些事情，对吗？”
贾里德不安地点点头：“嗯……我没考虑过这个，让我想想。对，默里说我没有很好地给予员工支持，所以员工们都很困惑，不知道该做什么，也不知道工作完成得好不好。更糟的是，他说我‘就像个没毕业的大学生’，下班后和团队出去喝酒是很不专业的表现。他都没见过我和团队一起开会的样子，说得好像他什么都知道似的！”
尤兰达点点头，对于这么一通听起来没有任何技巧的评价，她母性的保护欲愈发强烈。这没什么奇怪的，她尽量语气平稳地问出下一个问题：“米歇尔呢？她有什么怨言？”
对这个问题贾里德思考了更长时间。“老实说，妈妈，我并没有真的听进去。”他回答道，摩卡色的皮肤微微泛红，“让我想想……谈了我们的策略方向，以及公司怎么会走下坡路。还有，其他同事是怎么通过考核的，她还吐槽我开会就是浪费时间。还有些别的，但我只顾着把她拉回正轨，并没有真的留意她的想法。”
“所以，你从默里那儿得到了比较强硬但似乎又不太公平的信息，因此你很受伤。然后你又太过专注于要传达给米歇尔的信息，所以没有听进去她的话。”尤兰达笑了笑，握住儿子的手，“我很了解听取负面反馈有多困难。我想，这也是我这么多年来的感悟，而得到这种感悟并非易事。和人谈话时我必须强迫自己进入状态，无论是觉得自己应该给出明确的绩效反馈还是听取明确的反馈，我都强迫自己把真正的重点放到倾听上，看看能从对方身上学到什么。”
“我明白了，我应该这样对默里，但米歇尔也应该听我讲话！”
“组织中的反馈并非都是单向的，虽然，我时常希望是单向的。事实证明，在与人交谈时我们总需要倾听，这样我们就会发现，其实反馈一直是双向的。比如我，作为执行董事，如果我没有追着询问员工的意见，没有表现出我在多么努力地倾听，他们什么都不会告诉我的。现在我们可以从大众、新闻、一些家庭中获得成堆的反馈意见，这本身是件好事。但作为一名领导者，我却觉得这算不上什么好消息，因为这些反馈都不是直接从我的员工那里得来的。”
“但是当人抨击你时，是很难听进去的！”
“怎么了？今天的新闻报道还呼吁我辞职呢。”尤兰达说时声音沉重又悲伤，“我想明白了一件事，那就是当你不想听时，你就必须要更努力地去听。你得做到逆水行舟，但不是光听听就够了，还在于你怎么回应。你跟米歇尔说什么了？”
“你是说在我插不上话的时候也要这样吗？”尤兰达笑着点点头，贾里德继续说道，“我告诉了她事实，但是以一种很温和的方式，不是默里那种恶劣的方式。我告诉她，开会时她有多叛逆，不能再这样了，而且她需要准时交付任务。她总是认为自己是对的，但我没有说这让我有多难办，因为我不知道怎么说才比较好。”
尤兰达有些犹豫，她在想是应该当一个给予支持的妈妈，还是考虑周到的导师。她决定问问贾里德的想法。当贾里德说他想选后者时，尤兰达深吸了一口气，“好吧，我是这么办的。”