了解复杂系统的规则
了解复杂系统的规则
实际上复杂系统中的规则出乎意料的简单，繁杂（或更繁杂）系统的规则才难。如果你身处在可预测（或应该可预测）的系统，那么你就得努力去做预测。你必须叫来专家，然后决定朝什么具体目标努力，分析对此可能存在的最佳方案是什么。这对我们来说似乎很直截了当。有很多组织的系统就是这样做的，比如：我们设立关键的绩效指标和季度目标正如别人对我们进行的评判；我们专注于最佳业务目标；为了证明新产品或新方法，我们制定业务计划。我们在设计的或类似设计的组织系统中探索、预测那些不可预测的事情。我们想依靠别人，同时也已准备好被别人依靠，因为我们希望在提供服务时别人能看到我们表现优异；我们想知道自己可以让别人快乐，可以使世界变得更好，还能赚个一两百万之类的，为确保结果真能如此，我们的积极性通常都是最大的。
珍妮弗很幸运，她可以参加多国的研究资助委员会会议。开会的时候，委员会成员们会仔细观察预算、措施和问题之间的联系。在茶歇期间，大家会互相聊聊自己的研究，聊聊研究过程中发生了怎样意想不到的转变，以及一旦开始调查问题、措施或预算，又或三者全部会如何发生根本性的变化。然后每个人都会整理自己身上的饼干屑还有疑惑，回到会议中做出有关赠款提议的决定。虽然不是在自己的一些问题中，但假设至少在这些情况下，这种提议是可以预测未来的，而且预测的准确性也是可以评判的。
我们应当清楚，项目的成功与提案的质量之间有着重要的联系。就像滑板店的成功与业务案例的质量之间有着重要的联系，因为案例可以说服投资者进行投资。当然，并不是说这些事情没有意义，只是比我们希望的意义要小一些。这是个坏消息。好消息是，还有另外一种方式，但只有在看得到的情况下才能选择这种方式。
在繁杂系统中，我们搜寻着可能存在的因和果。我们试图理解变量，并找出最重要的变量。我们尝试创建可重复、可扩展、可预测结果的过程和程序。这往往很难，因为我们对成功或失败的评判基于事情是否符合我们的预期。如果和预期不同，我们就认为系统或程序有缺陷，就会试图用更好的来进行替代，而不会怀疑世界的可预测性这一基本假设本身是否有缺陷。在繁杂领域里工作充满了繁杂的步骤，需要分析及规划系统、绘制未来道路、描述及评估情况、制定策略，而且还要继续搜索系统中影响最大的干扰项。
在复杂系统中，事情实际上可以更直观，只要我们能换个角度看看不同的规则（通常也是更简单的规则）。在这个系统中我们不是想预测未来或控制未来，因为我们不知道未来会是什么样（这是不可预测的）。相反，我们立足于现在。当前复杂性的背后是一系列倾向于盲从的模式，因为我们是系统中的当局者。所谓当局者迷。然而，如果我们收集足够多的视角并尝试看到这个系统，我们就能识别一些模式，就能看出哪些模式使系统保持稳定（无论是以我们喜欢的方式还是不喜欢的），哪些在为潜在的巨大变化创造条件（变化可能带来成功也可能带来毁灭）。这给我们提供了一种做出改变的方式，但这种方式有别于解决问题的传统方式。
最难的事情，是让我们不要一看到问题，就立即揪出解决方案。我们总是想提出一个要么简单要么繁杂的方案。记住，复杂世界的规则是不同的，不仅不同，而且与我们的习惯反应相悖。回想一下我们之前举的例子，还记得那个需要更好领导人员的组织以及人力资源部实施的新流程、新会议和新检查表吗？这是我们解决机构问题的典型方式：我们看到了当前问题（没有足够的领导优势），以及希望达到的解决方案（更多的领导者）。然后我们将一个相当简单的因果关系进行连线，以获得我们想要的（我们在别的具有强大领导力的组织中看到的人才管理系统）。我们把资源一股脑地投入这个解决方案中，很快，充分实施该解决方案本身就成了一种挑战。
这种定义问题、创造解决方案的方式在复杂情况下是没有用的，因为太过强调缩小问题范围、实施简单利落的解决方案了。如果事情之间的关联不大，没那么不稳定，也没那么混乱，可能还有些用。但事实上，这些因果式的解决方案很少能解决复杂问题。
这是因为在复杂世界中，解决方案往往并非是直接解决问题的。理论家称之为“倾斜的”，但我们认为它是“相邻的”，意思就是解决办法就在问题的旁边。如果你太过执拗于自己对问题的理解，或者正在寻找杠杆点，直奔你觉得明显的解决方案，那么你是找不到解决办法的。你应集思广益，弄清楚系统中发生的事情，这样可以开辟出新的可能性，因为这些广泛搜集的想法是没有附加到任何特定解决方案上的。这不是一种从众多领域中获取解决方案的典型“创新式”头脑风暴，而是一种力求尽可能全面了解当前情况的“丰富现在式”头脑风暴。我们想在不缩小范围的情况下尽可能多地了解现在哪些事情有用而哪些没用，把寻找解决办法的冲动压制下来，更多关注与当下有关的资料，而不是专注于用来应对明天的策略。正如人们对急诊室实习医生说的那样：“什么都别做，站在那！”
“好吧，那我们知道什么？”柯蒂斯在便笺上飞快地做笔记时尤兰达问道。柯蒂斯已经把谈话的范围从当前的危机点扩大到了整个系统，他还把道格和尤兰达的视线拉回到了系统当前的运作中来。尤兰达对他们的谈话进行了总结：“我们知道大多数情况下系统是有效的。理想状态下，受我们保护的孩子在回归家庭之前，在寄养家庭中几乎都很安全。我们想出的几种与家庭合作的创新方式是为了增加家庭重聚的机会，而且我们看到，这些系统在减少处理时间、增加合作时间方面，似乎已有成效。”
“我觉得，在确定哪些高风险家庭的暴力倾向最低时，我们大体上做得很好。”道格说道，“我注意到一个趋势，而且这个趋势如果不是到处摸索的话很难发现。作为一个部门，我们总体调查的家庭更多了，但不幸的是，受伤的孩子也更多了。但是看看数据，你会发现我们大量访问和调查的家庭，是那些最终都没有被判定为高风险的家庭。我对这些家庭做了回顾，事实证明我们做的决定都是正确的。当我们判定一个家庭风险不高时，我们准备一些小程序来监督和培训父母的话，孩子在未来就不会受到伤害。我们看到在这种情况下3年内的确没有受伤的情况发生。这和过去的情况很不一样，过去我们总是更多地误以为那些家庭很安全，而事实证明并不是这样。”
“哇，真有意思。”尤兰达惊讶地说道，“所以，在判断哪些家庭没有风险时我们做得很好，但在判断哪些有风险时或许还不太准确。”她停顿了一下，冒出一个想法，“但是我们削减了预算。预算减少，社会工作者的人数也减少，这意味着即使改进了流程，工作人员处理的案例也比之前都多。因此，即使我们减少了行政程序审程时间，社会工作者处理每个家庭的时间也没有变多，只是任务单上的家庭数量变多了。”
道格点点头，说：“经济气候也在恶化，给那些已经处于边缘的家庭施加了压力。而压力以未知的方式爆发出来，以致于当我们的社会工作者数量减少时，出现的事件总数反而增加了。”这时，柯蒂斯开始往白板上贴便笺。
柯蒂斯把笔递给道格，说：“这就是我看到的。FACS的内部系统，如IT系统、人力资源系统以及各种后台支持系统。我听说尤兰达刚来时一片混乱，现在已经得到了大大改善，而且为政府服务的官僚噩梦也少多了。员工的参与度曾经非常低，现在正稳步上升。”
“没错，但我担心最近的事情太令人气馁，工作人员的参与度会受到打击。”尤兰达补充说。
“我们也知道，今年有十个孩子在受监护过程中住院了。还有更令人难过的，有孩子去世了。”道格说时在每个便笺上都写上了这些孩子的名字。他们就这么默默地看着。
“嗯，”柯蒂斯郁郁地说，“我的想法是，我们需要了解这个系统中存在的一些模式，然后确定下一步做什么。不是去解决某个问题，而是找到可以发现众多解决方案的范围或区域。”
道格盯着散布在白板上的便笺，说道：“好，所以你的观点是，我们现在的系统是一个复杂系统，所以我们需要以一种新的方式去理解现在的情形，才能弄清楚下一步做什么。我们已经掌握了这些案件的数据，不过不可能全都弄清楚，真正有用的模式似乎太少了。想想那些牵扯进来的人，你就会觉得十个案例太多了，但要在这些数据中找到有用的模式，十个案例又太少了。我们可以看到，今年的情况中有1/3发生在孩子的出生家庭；2/3在寄养家庭。死亡事件中有一半都发生在出生家庭，其中，甚至有一例都没有纳入家庭法院系统，而是在刑事法院；其他两个正在接受我们的系统调查，但还没确定所处的风险是否大到需要我们采取一些行动。有些案件应该是我们处理，但没有转交给我们；有些案件应该被判为危险，但系统还没有通过。还有一些有关寄养家庭照顾情况的案件。现在你们还看到了什么别的模式？”道格在白板上一边做着笔记一边问他们。
“嗯，还有地理位置方面。牵扯了五个不同地方的办事处，其中首府的和普鲁谢福德的不止一次：首府办事处四次，普鲁谢福德三次。其余的分散在全州各地。”尤兰达补充说。这时道格挪动了便签进行数据的重新分布。
“尽管普鲁谢福德比首府小得多，但发生在普鲁谢福德的案件似乎特别多，简直不成比例。”柯蒂斯继续说道，“我们对那个办事处有什么了解？”
道格从桌上拿起一沓文件，说：“我们也注意到了这个趋势，所以跟进了一下。虽然我不得不说，在最近的事情发生之前，我从没认为普鲁谢福德有什么问题。办事处长上任时间相对较短，新官上任三把火，遇到了一些阻力，这是可以想象到的，但没什么需要警惕的问题。”
“记住，我们并不是只想知道事情发生的地点。”柯蒂斯敦促他们，“社区呢？社区和办事处之间有什么反应？我们想尽可能多地了解现在的情况。”
道格的手机一直在桌子上嗡嗡作响，他瞥了一眼继续说道：“我们应尽量避免匆忙决定解决方案，而且从普鲁谢福德的档案我们也意识到那里的案件数量不成比例。现在当地的新闻界要求处长辞职。”
尤兰达叹了口气，重重地靠在椅子上，说道：“我一直在担心这个，雷蒙娜也不太会应对媒体。作为一个管理者，她看见什么就是什么，有点固执，有些过于黑白分明。这样可能对解决办事处里的杂乱无序很有帮助，但身处政治风暴中这不是很理想的做法。柯蒂斯，正如你告诉我们的，在解决复杂问题时这完全没用。那我们应该如何处理这种新麻烦？”