第3章 领导者的必备武器:倾听与反馈
Simple Habits for
Complex Times
第3章
领导者的必备武器:
倾听与反馈
贾里德走出会议室,不知道自己应该一拳打在墙上,还是将情感溶解在眼泪里。不能再容忍老板这么跟自己讲话了!到目前为止,贾里德在真视待了5年了,6个月前刚从高级程序员晋升为一款新兴软件的业务经理。他原本期待,自己上任以来的审查是值得庆祝的事,但现在却感觉受到了亏待。他从椅子上抓起外套,准备出去喝杯咖啡,在街上散散心。
默里给他的反馈一点儿也不公平。不错,贾里德在管理方面是个新手,但说他没有对员工表示支持简直荒谬!还指责他不专业、不成熟?当了经理之后,贾里德每天工作的时间比之前多了一个小时。现在这种批评让他很震惊,完全失了分寸。他该怎么回应?他甚至不知道该和谁诉说。
他喝着拿铁,沉默的像块石头,这时手机上的提示响了。该死,他忘了要和一名团队成员进行绩效审查这回事了。虽然他现在状态不怎么行,但那位成员已经飞快地赶到办公室赴约了,他不能再推迟会议了。因为他接下来一周甚至更靠后的日程全都满了。喝完剩下的咖啡,贾里德开始往办公室赶。
回去的路上,贾里德一直在考虑他想告诉米歇尔的事。必须承认,米歇尔效率很高,但这也是他感到隐隐担忧的一个原因。她对团队的工作很不满,经常提出反对意见,拖延项目或是争辩这些项目一点儿都不值得实施。在申请回到老家照顾年迈的妈妈后,米歇尔就开始远程工作了。贾里德觉得所有人中他最不了解她。她比贾里德大20岁,似乎觉得自己在所有事上都是对的。然而,即便她给贾里德的印象再不好,也不及默里那样让他失落。踏入会议室之前,贾里德深吸了一口气。目前为止,今天真是没发生什么好事。
谈了15分钟,贾里德才知道今天还会更糟。对他提出的问题,米歇尔却反驳说他所有事情都做错了,她似乎忘记了这次会议应该是对她的表现进行评估。贾里德轻轻吸了口气,原本打算让米歇尔慢慢看清自己在团队中的表现,结果却被她弄晕了,贾里德觉得自己被蒙在了鼓里。他本想问“你注意到有人在开会时似乎打太多电话了吗”,却变成了讨论开会有多浪费时间、其他人参与度似乎不太高了。贾里德本想吐槽“如何才能让你按时完成任务”,却不知怎的变成了讨论真视的未来,以及如果要保住生意需要什么样的战略方向。他有些迷糊,有点混乱,他知道得试试别的办法了。
“等等,米歇尔。”他打断了她的战略提议,“你知道合作有多重要,对吧?”她点点头,终于安静了下来,但有些警惕,觉得可能要发生什么事。“你知道每位成员都需要按时进入状态,遵守约定的规范,我们才能进行各自的工作,对吧?”她又点了点头。“很好!很高兴我们想的一样!”贾里德松了一口气,他们终于在同一轨道上了。“现在让我们去工作吧!”贾里德快速收起文件,离开了会议室,糟糕的一天终于结束了。
进行绩效反馈是每位领导者必须要做的事。然而,我们合作过的每位领导者都说,这是工作中最有压力的一个地方。研究表明,提供反馈是领导者最重要的事情之一,他们可以做好,但却很少做得很好。因为不断听到这种抱怨,我们怀疑,人类的大脑是不是没有好好提供反馈的倾向。即使在清晰明确的时期,良好的反馈机制对领导者本人及团队利益来说都是至关重要的。我们能看到这样的例子:由于领导者没有很好地给出反馈,绩效方面多出了许多不必要的问题;或者领导者不听取反馈意见而一意孤行,导致反复犯同样的错误。关于高绩效团队在变化或稳定条件下最重要的特征是什么,我们请教了商学院退休教授、发展心理学专家比尔·托伯特。他说,经过反复研究,有件事更清楚了,那就是一个团队是否出色,取决于它能否不断提供并接受超高质量的反馈。
因此,反馈很重要。当环境模糊不清且多变时,让更多人得到更多反馈,不仅是良好团队和优秀团队之间的差别,还决定了团队会因势而起还是败势而退。这是因为,在每个复杂系统中,反馈就像是延续生命的血液,是进化和改变的开始方式和传播方式。从专业的服务公司系统到庞杂的珊瑚礁系统,都可以看到这一点。那些最能适应环境变化,最能以谨慎、机敏的方式应对不断变化的世界的系统是最有可能生存下来的系统。那些过于狭隘地应对变化,或反馈系统没有足够调整能力的系统是会失败的系统。没有良好的反馈机制、良好的提供及接受反馈的方式不能真正让人学习,人们是无法有收获的,也会错失那些预示未来变化的早期微弱信号。我们坚信,在复杂且不确定的环境中,创建一个多反馈且保险的组织是团队恢复正常的第一步。领导者、团队和组织要想成功,这是非常基础的事情,所以这看起来可能像是那些101管理法则,也是201、301、401……管理法则。它是领导者必做的核心事项,而且在实践中,要做好也真的很难。
问题是,以最有用的方法提供和接受反馈是违反直觉的。而且讽刺的是,人们想了各种办法用来避免或忽略系统中的反馈。为了便于理解,我们请数百名领导者参与录制了一段视频,让他们给出最简单的反馈情况,然后仔细观察他们会如何向别人提供绩效反馈。这些领导者来自世界各地的私人组织、公共组织和社区组织,有中层管理者、首席执行官,还包括科学家、IT顾问等在内的各类专家。他们大体上都会陷入一些非常具有人类本性的模式。有的领导者会用反馈数落别人,他们说,这只是就事论事,没有过分出格。默里可能就是这种情况,但贾里德觉得他很有攻击性。有的领导者似乎会先兜兜圈子再绕到主题,弄得双方都晕头转向。还有像贾里德这种的,通过提20个问题来让对方自己体会反馈结果,而对方会觉得自己的领导似乎不敢直接讲出来。还有的领导者会问一些似乎是开放性的问题,希望这样能将对方引导至自己想要的答案。
我们也观察了领导者在得到意外反馈时的反应。我们看到他们会否认、争辩、完全忽视或(因为担心而)不假思索地完全接受。我们基本没有看到有人会为了深入了解这些出乎意料的模糊处境而深思熟虑,然后再做出回应。相反,人们要么直接排斥,要么直接接受。大多数人做决定时只是条件反射(而不是依靠头脑)。
在整个过程中,虽然看到很少一些人很好地提供和接受了反馈,但我们并没有见到有人在做这些反应时是出于一种很自然的倾向。那些最擅长做出反馈的人,一直在努力克服自己的本能冲动,一直在努力迫使自己采取一种新的方法。要想随着时间的推移变得更好,他们需要一些建议和实践。把不好说的话说好,是一种需要学习的技能,并不是天生的性格特征。
我们觉得有些话很难说,因为这需要大把大把的技巧和各种各样的思维模式:你必须掌握提出反馈的技能,倾听他人的技能,以及对这些技能进行综合的思维模式。让我们先说说思维模式吧。