“肯定有人错了”式偏见

“肯定有人错了”式偏见

也许整个社会最显而易见的一种偏见，就是精神病学家所说的基本归因错误了。尤兰达将之称为“肯定有人错了”式偏见。尤兰达正试图抵抗自己必须归咎于雷蒙娜（或和她走得近的人）的强烈欲望。自雷蒙娜听说尤兰达要来普鲁谢福德后，她就一直惴惴不安。因为如果她是老板，她也会这么做。事实证明，我们更有可能将一件事归因于一个人的特质、个性或行为，而不是环境。这意味着我们可能会过多地赞誉或责备别人超出应该的范围。我们并不考虑形成他人行为的环境，我们倾向于认为是那些人自身的原因。

这种情况总是发生在公众人物身上，而广播和电视新闻节目加重了我们的自然倾向。他们挑出一个巨大的系统性问题（比如说全民医疗保健，或全球变暖），并把它变成两种人格之间的斗争，而不是系统内诸多作用力的斗争。比起理解系统是如何带来这些不和谐的，我们的大脑更容易从个人或群体及其动机方面去理解。

为了便于领导力项目的参与者理解，我们做了一项练习。我们拿了一个长帐篷杆，两端缠了胶带，让对着站立的两个人伸出手指，然后把帐篷杆放在他们手指上。我们告诉他们，目标是将棍子移向地面，而又不让胶带脱落，而且不能用手指钩住棍子，也不能用指尖以外的部分。说明了这些简单的规则之后，就让他们开始了。他们都希望小心地把棍子放到地上，有时会保持完全静止，或者常常向上抬，有时抬得太快以致于杆子飞到空中去了。活动初期，你会听到有人小声嘟囔“那些人”做错了。他们或举得太高了，或违背规则，或不小心降得太低了，因为他们更关心目标，而不是与人协作；或者他们一动不动，因为缺乏勇气。其中有一组团队的队员问，松开手去打旁边的人犯不犯规？事后我们问他们，有多少人产生了去责怪周围人的冲动？大多数人都举了手。有多少人因为做错了而感到内疚？也有很多人举了手。他们中有多少人考虑过这两点要求本身的难处——把棍子放在地上，而又不脱离与指尖的接触？很少有人考虑到周围的环境，很少有人考虑系统本身是如何使这个最简单的任务变得非常困难的。相反，他们——还有我们——主要考虑的是人以及人具有的责任。

在尤兰达的困境中你也看到了这一点。不管问题是什么，似乎都牵扯到雷蒙娜，而且认为是她的某些性格导致的。当然，有些事情是雷蒙娜和她的怪癖导致的——在此之前我们已经讨论过了。但尤兰达知道并非都是这样。对雷蒙娜最严厉的抨击，以及对她不切实际、脱离员工风格的最严厉抨击中，有些是由于尤兰达及其团队为响应政府新要求而做出的政策调整导致的。虽然批评指向了雷蒙娜，但尤兰达充分了解到，她的政策为员工带来了更多的工作负荷而不是减少了。特别是费用政策，产生了一些创造性的偏差。起初，人们的抱怨和对曾经愉快汇报工作的怀念，让尤兰达十分失落。这种直截了当的改变，旨在将部门使用公共资金的方式透明化，怎么最终就变成了竞争和填表了？然后尤兰达抛开自己的沮丧情感，通过倾听大家的想法来寻找模式。她意识到，这种偏差主要是因为，社会工作者承诺尽最大努力为客户服务，而没有遵循新系统的程序。她听到了各种各样的例子，比如，在受益人很急切的时候，他们会想办法帮他们解决，而不是通过缓慢的权利证明程序。这是她以前没有考虑过的，而且这一点很说得通。

阴暗的下午，尤兰达坐在贴满笔记的墙前，她觉得这些方形纸片的弧线就像她自己的叹息桥。尤兰达可以看到，更加清晰的问责措施是如何将管理者，也就是指雷蒙娜的新主管们变成低级财务问题的守门员和合规警察的。这不仅导致了管理者和被管理者之间的不满情感，而且带来了很多瓶颈。因为对于一些之前能自主决定的事情，现在工作人员不得不请求上面的许可。雷蒙娜因为她负责的一些变动触怒了许多工作人员，也因系统带来的变化而首当其冲。

不光是责怪别人时才会出现这种问题，解决问题的时候也会。因为通常看起来是人为问题的，一般是环境问题。看起来是两人个性问题或人际冲突问题的，实际上可能是职责重叠或奖励问题。看起来像是两个团队沟通失败，其实可能是系统的问题。某人没有按时完成时间表，好像是不负责任，其实可能是程序的效率问题。奇普·希思和丹·希思提醒我们，在做出改变时考虑一下“塑造路径”。这意味着，我们设置系统、程序，甚至排列桌子的方式，必须使新的行为、互动更加容易。