了解多元视角，绘制两极图
了解多元视角，绘制两极图
很明显，你无法描绘出整个系统，因为系统太大而且变化太快了。有些地理学家断言，只有比例是1:1的地图才具有完全代表性。和他们一样，大多数思考系统和复杂性的人认为，没有办法同时兼顾系统中的动态性和所有的内部联系。因此，你必须对系统进行探索和理解，以获得尽可能多的观点，而不是相信某套观点具有充分的代表性，即使这套观点具有多样性。在面对两极或矛盾时，有一种方法可以帮助领导者收集多元视角，那就是绘制两极图。这个简单的小技巧是由巴里·约翰逊创造的，可以实现出乎意料的转变，而且领导者很容易学会，可以马上应用到会议中。理解所选方向的两极和矛盾，能够帮助领导者划出正确的界限：试图应对系统内的复杂性而不是要消除复杂性的界限。
第一步，注意两极在哪些地方发挥了作用。两极问题永远无法解决，会一直存在（问题可以解决，但两极只能管理——解决方案会反弹或使事情更糟）。每当钟摆从一端摆过另一端时，就是一个两极。两极的每一端都互相成就了另一端，因此它们是相互依存的，需要彼此的存在才能存在。如果你不知道项目团队中老员工和新员工的比例应该是多少，就出现了两极问题：没有唯一或永远正确的答案，而老员工这个概念实际上是由新员工反衬出来的，反之亦然。如果每个人工龄都一样，那么这种区分就不会存在，也不会存在需要管理的两极问题。
一旦你知道某事是一种两极问题，那么你就可以按彼此都接受的方式给每个极点命名。当你想了解多方观点时，对一件事情的称呼是很重要的。如果把一个极点称作“明智之举”，而将另一端称为“不得不赞成的愚蠢概念”是不妥的。名称是否有吸引力，完全取决于那些参与者的看法。如果员工喜欢“老将”和“新血液”这种说法，而且使用了这些说法，那么在两极图上你就不要再这么用了。如果某个（或两个）说法存在攻击性，那就要撤回这种说法，用一种描述性而且无争议的名称取而代之（比如说“来公司五年以下的”和“来公司五年以上的”），然后再绘制两极图。
2×2矩阵是全世界顾问普遍喜欢的图形形状。左边，写下一个极的名称；右边，写出另一极的名称。在上半部分的两个框中，写出每边的优势，或者这个极给世界带来了哪些真正美好的事情。在下半部分的两个框中，写出每边的劣势，或者这个极给世界带来了哪些负面的东西。如果图看起来不太充实，或者一些边框的留白看起来比较多，说明在这个问题上你得到的观点可能还不够（真正的两极，每个极点的重量是相等的。因此，正面的正和反面的反，应该是同等的）。你可能还需要组织中其他部门的帮助，甚至还要加上组织外人员的帮助。但一旦完全描绘出象限，你就有了一个囊括各种各样观点的区域图。
任何人在面对两极问题时，可能都有要解决它的冲动。大多数领导者都有这种惯性思维。比较麻烦的一点是，两极是解决不掉的，它的一个定义性特征就是两极之中缺一不可。当组织尝试创建有关两极问题的解决方案时，他们总是太过倾斜于一方。这样会导致组织在返回正面特征之前深陷负面特征，而且通常导致计划有变。由于模糊性使变革变得困难，因此，要做出变革的领导者常常会得到将问题归结为简单命题的建议：“我们需要更清楚地了解我们的轻重缓急，我们的作用和带来的结果，这会使我们成为一个更有效率的组织。而且我们也不会因为有太多的回旋性和不确定性，就为反反复复和混乱付出昂贵的代价。”这是团队可以团结起来、从糟糕的现在走向更好未来的一个明确呼声。这则呼声之所以明确，是因为它摒弃了两极中的“模糊”部分。这种变革可能不是可持续性的，尽管目前来说很明确。但一两年后，领导者会宣布需要打破这种僵化的系统和程序，推翻一劳永逸发展组织的心态。他们担心，这种明确会迫使他们走上与创新似乎相悖的道路。然后，他们会希望组建支持创新的自主队伍，大摇大摆地“摆平”这种过分明确（这一过程可能会来回周折反复多年）。当我们将两极视为有待解决的问题时，我们倾向于从两极图的一侧向另一侧来回奔波。就像组织里的老将们会察觉到的那样，这会是一种似曾相识的感觉。
我们有个客户一直在“区域自治与集中管理”这两极间犹豫不定，为了解决这一问题，我们进行了不下十次的组织审查。在本书的例子中，FACS存在的问题，就包括这种两极问题。几乎所有客户都很难把握“长期思维与短期思维”这种两极问题，而且他们中的大多数都感觉自己被引向了短期思维这一边（也就是因过度强调而变得危险的2×2矩阵的下半部分）。与私营部门客户相关的一个两极问题是对增长进行多少投资，这可能需要几年的时间才能实现，或对短期盈利措施投入多少关注。这两种情况下产生的冲动都是去解决问题，而不是明白我们需要随着时间的推移有目的地进行考量。人类的冲动是通过一劳永逸地解决问题来满足的，而不是承认我们将不得不一直与两极做斗争。这种冲动被某些领导者的痛苦经历强化，他们曾花费数年时间进行变革，竭尽全力却不尽人意。他们经常得出结论，如果坚持将变革进行到底，需要尽早行动，而且要更加果断。最终，他们只能一再强调现在的处境有多糟，问题一旦解决事情会变得有多好。因为只有通过创造一个光明的愿景和一个即将燃起的擂台，他们才能持续从组织中获得支持。
如果你想避免这种冲动，办法就是将这些两极问题看作冲浪时总是会遇到的波浪，是动态的，而不是建立之后就留在原处不动的平台。你永远无法解决，就像冲浪者永远解决不掉波浪一样——他只是踏着浪花，根据波浪的节奏和力量调整自己的力道。就算最终被浪花拍翻，也可以站起来重新来过。人们喜欢冲浪，他们像海豹一样在寒冷的海水中跳跃，情况不妙时还能一头钻进沙子里。当他们站在翻起的浪花上时，他们既是大海中的力量，又是与之相抗衡的力量。他们可以乘风破浪。如果我们能够看清翻涌的是什么，能从错误中吸取教训，我们也可能会爱上在两极中冲浪。当我们处理组织中的两极问题时，反馈环路可要长得多，而且冲击从来不会这么来势清晰。但是，如果我们能够利用并掌握这些多元视角，我们就可以观察到其中的模式，然后从中学习。
“两极这个话题很有意思。”贾里德脱口而出，被自己吓了一跳。他一直相当低调，现在却当众发言。因为他有些困惑，为什么要在应该谈论策略和愿景的时候谈论两极问题。“在我看来，我们一直试图实现的整个愿景本身就是一个两极问题，不是吗？我的意思是，只有在有了产品和服务之后，才会有产品-服务对话。而只有存在某种两极问题时，我们才会测量产品与服务的百分比吧？它们看起来相互依存、相互关联，也许这意味着我们永远不会找到正确的百分比，或者百分比会随着市场，随着我们的内部能力以及各种甚至还不知晓的其他因素而变化。”
“我认为你完全正确。”汉娜兴奋地说道，“那让我们开始绘图吧。”
图4.1 真视服务和软件两极图
在观察两极图时（如图4.1所示），大家开始对了解到的事情有了更清晰的理解。他们对未来抱有非常高的希望，但仍不愿意放弃大部分一直在跟进的工作，甚至可能不愿采取不同的行为方式。所以他们都有些过于倾向两极图中的软件这一侧，而且他们可以看到自己开始陷入其中的负面特点了。然而，服务的下半部分列出的担忧已经足以令他们避免仓促提供服务了，他们害怕在迈向未来时失去曾经拥有的。
“所以，斯昆特。”默里话说到一半，贾里德听出老板的声音有些犹豫不决，感到很惊讶。“如果想真正使这个愿景成为可能，我们就必须进行重组，对吗？削减软件工程师，雇用为人们提供服务的顾问？”这个问题让贾里德的脸渐渐发烫，难怪默里刚才欲言又止。作为工程主管、真视三大创始人之外权力最大的人，默里在公司转型期间就损失惨重了——不仅仅是权力，还有与员工的关系。
斯昆特快速扫了一眼汉娜和阿伦，然后回头看着大家，他还像贾里德一贯印象中的那般严肃。“我明白你想问什么，默里。对此，我们之间当然也谈过很多次。我知道，为了使服务真正成功，我们需要大量在不同以往工作中有不同以往表现的员工。比如，在两年时间内，将这类员工的比例从20%升到40%。我们需要扩大规模，而服务功能的拓展，需要新员工。而且，我希望大部分新员工是搞软件的转型过来的。”斯昆特露出了有些抱憾的苦笑，“我想，如果我都能够完成这一变革，那目前的员工中有更多有能力的人，会比我完成的更快。因此，作为一家公司，我们在扩张；作为个体，我们也会得到提升。我觉得这很酷。”他深吸了一口气，继续说下去。
“也有一些软件专家可能不想要什么变动。我猜，最终这会是一个非常小的数字，但我很想知道你的估计，默里。我希望我们能共同努力，尽可能地给予支持和保护，帮助员工进步，应对这些新的挑战。我想，在此过程中，我们也会减去一些员工。”斯昆特说完了。
大家沉默了一分钟，脑子里思索着不会进行变革的人，也在想自己会不会也不愿意。汉娜看出了大家的顾虑，决定进一步补充一点。“我们不可能全部依赖于结构变革和重组。”她说道，“我也很少听过重组能带来真正重大的行为变化。而能带来新的可能性的，是我们行为的改变。肯定有一些方法，能让我们实现愿景而又不会陷入太深的恐惧，也就是这张两极图底部任一端的麻烦。因此我们需要一个足够清晰、足够开放的策略来带动员工，允许一个不断变化的模糊未来，能够保持两极图上半部分的优势，而又不太多地陷入下半部分的麻烦，然后向服务这一部分的正面优势靠拢。看起来，斯昆特午饭后肯定游不成泳了。”
“好吧，我懂。”斯昆特笑着说，“只能在复杂问题中游会儿泳了。但问题是，我们现在还没有一个足够清晰的方向吗？还是只有我想得比较清楚？我得到了一些信息，也做了一些了解，大家可以听一下，看你们同不同意，或者能不能提出更尖锐的想法。你们都对两极图中的喜忧进行了热烈的谈论，我们想保持上半部分的优势，希望能通过同时做好软件和服务来创造最大的价值，而又尽可能地避免遭遇下半部分的担忧，对吧？这意味着，我们要在保持软件方面工作的同时创建一些服务，但要些许转移一下精力，因为我想我们都担心目前太过侧重软件部分了。记住，对服务多一些关注，这种转变模式最初是从客户诉求中看到的。我觉得我们知道想要什么，也担心一旦失败会有什么后果。这还不足以让我们放手去做吗？我们现在不是都明白接下来要干什么了吗？”
“我不知道下周要做什么。”贾里德说道，“虽然我们一直在讨论，但我能看出自己并没有太过倾斜到某一区域。事实是，我不知道怎么改变，或有什么特别的要问员工的。”他感到自己的脸滚烫，真希望能收回那些话。
“老实说，我也不确定。”默里也承认，房间里传来一阵小声的附议。
汉娜笑了，说：“我想我们还没有到采取行动那一步。来吧，我们是一家数据公司，让我们看看目前为止掌握了哪些数据！”