领导者的偏见
领导者的偏见
在我们的想象中,斯波克型的领导者有一个巨大优点,那就是他能客观地分析收集来的数据。我们在进行效仿时,相信自己也做到了这一点——看看有关数据,然后基于这些事实做出决定。我们中有个人的亲戚,觉得自己很客观,认为只有俗人才通过模糊的情感看待世界,但他就不会这样。这个人相信自己在世界上完全不受情感或非理性的牵制。在生活中,他惊异于别人的不理性,但如果你说这些不理性的方式也影响着他,他就会和你一战到底。
就像他的大脑一样,我们的大脑在很多时候也会误导我们,而且并不会知会我们。首先,我们的大脑不会提供某情形下所有可用的数据——我们处理不过来。无论是我们看到的、听到的还是考虑到的,我们处理的总是可用数据的一小部分。当我们特意寻找什么时,这种情况更甚,我们将之称为“无暇顾及”式偏见。当你极其关注一件事的时候,你就会忽视其他事情,这是一个非常合乎情理的概念。而比较出乎意料的是,第一,你觉得自己没有漏掉什么(所见即全部);第二,你忽视的一些事情似乎真的不容忽视。为了理解这一点,研究人员设置了各种情景,让人们在这些场景中寻找东西(如来来回回运球的篮球运动员或逃脱逮捕的嫌疑犯)或令他们分心(如让他们打电话),然后观察这些人忽视了什么。在这些情况下,人们忽视了在锤击胸部的大猩猩人偶、对警察拳打脚踢的暴徒以及黄色单车上的小丑。当然,最大的问题是我们没有意识到自己缺乏这些意识——没有人会相信我们是因为太忙而没有注意到这些事情。我们会说,无论我们有多忙,都会注意到篮球场上的犯罪事件、小丑或任何种类的大猩猩。但随着时间的推移,研究人员发现,如果我们处于分心状态(比如说因为玩手机)或在关注另一件任务(比如数拍篮球的次数),我们就会忽视眼皮子底下的事。
尤兰达正在探索克服这种偏见的方法。她与各种人交谈并努力提出问题,即使她觉得自己知道答案。她告诉雷蒙娜自己正试着“以新的方式倾听”,而这需要大大放缓她的节奏,需要她从不同的角度阐释问题。尤兰达没有直接跳到做判断这一步,而是试图抛开自己看待问题的通常模式,透过雷蒙娜的眼睛看待问题,以便广泛地审视处境——至少暂时是这样的。她试着让自己不要太忙,以免无法顾及一切。
还有一种“只寻所想”式偏见。我们认为自己在寻找数据时很客观,只不过是因为支持我们观点的数据恰巧比不支持的多得多罢了。就像房市不那么好时你想买房子,却突然发现到处都是说明现在买房是明智之举的文章,我们以为这些文章证明了我们的客观正确。愚蠢的我们啊。在世界各地的研究中,研究人员发现,我们的视线会徘徊停留在证实我们感觉的信息上,而掠过或跳过与我们信念相悖的信息。我们不仅会选择与我们价值观一致的报纸、杂志或网站,即使在某一种媒介内部,我们也会趋向我们同意的东西,排斥不同意的。如果一群人对于一件事的看法两两对立,那么在读到了两篇有深度的文章——每篇文章各支持一方观点后,每个人都会将两篇文章作为证明自己正确的论据。你会觉得支持你想法的那篇文章看起来非常好,而另一篇就会看起来滑稽可笑或存在缺陷,反正你就是不相信。反之亦然,与我们相对的那一方脑子里也会产生一模一样的想法。虽然我们声称在阅读和权衡论据时很客观,但这却与客观事实不符。我们中有个人在谴责同事只知道看福克斯新闻的时候,突然意识到自己犯了完全与之相对立的“罪行”——从来没有看过福克斯新闻,这让我们很惊愕。到了今天,我们也没有纠正这个错误。(我们可能永远也做不到——意识到一种偏见不等于会消除一种偏见,这有些可惜。)经济学家约翰·肯尼斯·加尔布雷斯曾说过一句名言,“是改变自己的思维还是证明并无此必要,大多数人在面临这种选择时,都会选择后者。”
雷蒙娜在就职后对办公室进行整肃的过程中,可能就已经陷入了这个两难境地。如果收集来的资料只指向一种结论,会让她感到很恐慌,因为她一直在努力保持自己的逻辑性。但如果在处理组织中六种不同的复杂情况时每种情况得到的结论都一致,可能就意味着她是奔着某种特定的东西去的——因为就摆在那儿——而且找到了。问题在于,不能因为每个办公室都呈现出了相同的问题,就意味着这些问题是每次都要处理的最重要的问题,或者应该按照之前的方式处理。事实上,如果现有办公室出现的最重要问题与雷蒙娜之前遇到的不同,那她很可能会无视掉这个问题。她可能是那种在看篮球比赛时完全忽略了大猩猩的人,她永远不会知道这有什么不妥。因为她看到的东西都证实了她的感觉:她正在寻找的就是完全正确的。
与此相关的一种偏见是,“能让我想起我的,就一定是好的”。对此,有一些有趣的研究,比如说你的名字是迈克尔(Michael),据统计,你更有可能和米歇尔(Michelle)结婚而不是布伦达(Brenda);或者如果你的名字是丹尼斯(Denise),据统计,你更有可能成为一名牙医(dentist)而不是律师(law-yer)。我们对那些使我们想起自己的事物有更良好的感觉。真是怪!我们对“好人”也进行了一系列研究,不幸的是,结果让人不寒而栗:这些人认为自己是非歧视的、客观的,却会在没有意识到的情况下做出种族主义、性别歧视主义或其他主义的决定,有时甚至是在自以为和这种主义色彩做斗争的时候。假设你是一名人力资源主管,正在为公司寻找有才华的新员工,而且你知道公司的员工基础需要更加多元化。你手里有一堆简历,需要筛选进入面试的人选。你是否经常倾向于选择那些名字听起来是非洲裔的人?麻省理工学院和芝加哥大学私下对芝加哥和波士顿的1250家公司进行了研究,得出的答案是:不会。研究人员向每家公司投递了四份简历:普通水平的,技术优异的,一封署名听起来像白人的,一封像黑人的。有白人姓名的简历得到的反馈多出了50%,甚至是来自那些最积极寻求多元化的组织。此外,“有白人名字的高技能应聘者比没有高技能的白人应聘者获得的反馈多,但有白人名字的低技能应聘者甚至比高技能的黑人应聘者得到的反馈要多得多。”关于偏见,另一点可怕的就是——如果某物没有让我想起自己,我可能就会自动回避,甚至还对此浑然不觉。
虽然雷蒙娜行事明显有些唐突,看待复杂问题过于简单,但尤兰达同意聘用雷蒙娜,部分原因是她让尤兰达想起了年轻时的自己。这两个女人之间有很多共同之处,两人都没有社会工作背景,却都在不同的机构跌撞而行;都被誉为部门的稳定剂——尤兰达的规模更大,她后来成了业内的稳定剂。尤兰达在这个年轻女人身上看到了自己的动力和奉献。而之所以原谅她过于非黑即白的思维,也许是尤兰达清楚地想起了自己更加非黑即白的时候吧。有时候很容易忽略别人身上的缺点,是因为自己身上也有这种缺点——我们觉得这是一种人之常情。
最后一种偏见是,“能记住的就一定是重要的”。这种偏见是一种怪癖,因为我们强调的要么是真正难忘的(新闻界就是靠此吃饭的),要么可能真的是最近发生的但却没有什么新闻价值的事。珍妮弗住在海边,最近,有人问她水里有没有黄貂鱼。珍妮弗回答有的时候会有,那人看起来很惊恐。“黄貂鱼真的很危险!”那个女人说道,“你孩子下水的时候难道你不担心吗?”珍妮弗有些困惑,因为相比海中的其他风险,黄貂鱼不算特别危险。当她这样说时,那女人反驳道:“但是史蒂夫·欧文(那个“鳄鱼先生”)就是因此而丧命!”一点没错,这上了世界各地的新闻头版。生活在海边很危险也一点没错。与海洋有关的一切几乎都比黄貂鱼更危险,尤其是溺水。据世界卫生组织称,溺水是世界上意外伤害死亡的第三大原因,也是导致儿童死亡的一个主要原因。虽然很多人问她关于鲨鱼、水母和黄貂鱼之类的问题,但却从来没有人对珍妮弗说过“你不担心你的孩子溺水吗”。
人们会问与生物有关的问题,却不问溺水的危险有多致命。原因是用黄貂鱼和鲨鱼来做新闻极其生动、极其不同寻常。新闻出来之后,关注的人就会对此牢记于心。“如果我能记住这件事,那这件事就一定很重要”,这意味着我们会把更多的时间和注意力集中在那些由于某种原因而变得难忘的事情,而不是那些重要的事情。
例如,在雷蒙娜的记忆中,孩子和狗赫然浮现在她的脑海里。她并不清楚真正发生这些事的频率是多少(半年内办公室中宠物狗是只出现过两次,还是每天都有),在她眼中,这是办公室混乱和不健康的强烈标志,就像她以前办公室里的音乐是有待解决问题的象征一样。同理,尤兰达担心,新闻界关注的可能不是正确的区域。或许记者不应该对出事案例的情况进行思索,而是应该探寻那些险些出事的案例。不管怎样,我们每个人受这种偏见的影响都很大,以致于所有人都难以脱离。相反,我们需要注意什么吸引了我们的注意,记住自己可能受到了无用事情的牵引,然后再有意识地搜索可能不那么难忘但却更重要的问题。
为什么这些怪癖对领导者来说很重要?因为每一项怪癖都会让你觉得自己考虑事情很客观,认为自己做决定时既明确又清醒。而在这些情况下,你的隐形偏见可能很好地免去了你的忧虑,让你沿着它选择的道路专心走下去。与我们交谈过的领导者,特别是公司里最高级别的领导者,都说自己对公司的管控比料想的少得多。他们把一些主要精力要么放在尝试进行更多控制上,要么放在对高级领导者低控制权的妥协上。我们认为,也许我们都应该花些时间想想我们对自己的控制有多少。这一发现帮助我们了解如何以新的方式面对生活中的压力和复杂性,帮助我们将新程序落实到位,让我们就能利用这些怪癖的优势,而又不会成为其弊端的牺牲品。
与我们合作的领导者,需要行事迅速,做出许多决定。但通常不会从系统中得到即时反馈,因为员工通常会支持老板的设想(至少在表面上)。如果领导者不寻找自己在收集数据和决策时的怪癖,那么他们看到的世界可能就非常小且非常扭曲。如果他们不建立系统和程序来帮助他人拓宽视野,那整个公司都会变得目光短浅。
为了避免这种情况,领导者可以把解决这些棘手问题的责任分担出去。有时候需要改变程序,在填上自己的名字之前,可以让别人先浏览了解简历和晋升材料(就像学术文章那样);有时候需要改变团队规范,人们在建构案件的时候,可以更努力地搜索有差异的证据,以便能摒弃大脑提供给我们的捷径;有时需要改变文化,你可以想想开会时大家是不是相互排斥对方的意见——这会使我们迅速成为人性局限的牺牲品,因为我们倾向于缩小而不是进行扩展和测试。我们可以在开会时采取更具试探性的方法,寻找我们有限或错误的方式(因为我们的方式总会有存在局限和出错的时候),并且不再试图争辩或说服他人。随着时间的推移,领导者可以在寻找、奖励某种行为和劝阻其他行为的时候,落实这些新的途径和方法。(当然,领导者必须首先允许自己犯错,然后去找寻替代的观点。)
尤兰达看着周围墙上的笔记。她已经在这个会议室待了三天了,她在便笺上急速写下听到的内容,然后贴在墙上。从座位前放眼望去,是四张大便签,上面写的是她尽量避免的四个主要偏见:
● 无暇顾及
● 只寻所想
● 能让我想起自己的,就一定是好的
● 能记住的就一定是重要的
过去三天里她了解到太多信息,觉得头都要炸了。她看到了这么多的观点,从那么多人那里了解到这么多不同的事实、意见和确定性。她正努力留意那些吸引人们注意力的事情,但为了使系统能更好地运作,她同时也在寻找那些看起来不是什么大事,实际上在设计下组保险试验时很重要的信息点。
尤兰达发现的大部分是一些乱糟糟的意见。有些人站在一边,而有些人坚定地站在另一边。
人们对雷蒙娜的新系统议论纷纷,但对于这是不是一个好主意,意见却比较分化。有些人对此心怀感念,觉得现在事情变得更加明朗了。比如说之前,关于是否将孩子带离寄养家庭这个问题,很多人在提出建议时都是靠个人判断来做的决定。这些决定给个人带来了很大压力,不仅在上班时耗费了很多精力,下班后在家里以及在周末时也一样。现在,有了更加清晰的清单和目标,根据明确的数字行事也给一些人带来了安全感(比如说,如果三分之二的问题都存在,那么就应该把孩子带离所在家庭),而不必那么痛苦地一件一件审核案例。
然而,其他人却反对取消个人判断,而且认为清单永远不会在实际中产生决策。清单可以用来支持决策,但清单永远不会取代经验和判断。他们认为,如果直觉告诉他们房子里不对劲,那就应该把孩子带走,无论清单怎么样。
对于目标,也褒贬不一。有些人指出,目标让他们削减了五名工作人员,而他们的绩效问题已经很多年没人管过了。从目标墙上,可以看到每个人的立案数。这五个人的案件数总和是排前一名同事的三倍。这清楚地表明,虽然他们人很好,但却没有好好工作。其他人发现,目标使人们放错了重心,人们专注于快速结案,而不是留出足够长的时间来学习所有需要学习的东西。就此而言,明显双方都是对的。
大家对雷蒙娜的不满似乎比较一致,这是肯定的。无论对变动的看法如何,大家似乎将雷蒙娜上任后一切不好的事都归罪于她。(尤兰达认为,人们甚至可能把雷蒙娜上任之前的事也算在了她头上。)雷蒙娜管得太多,或她对新主管赋予了太多权力。有些人认为,她的到来破坏了这个地方如家一般的感觉。人们不喜欢她,更糟糕的是,他们发现,工作越来越像是一种常规,而不是出于一种使命感——要处理的表单越来越多,而庆祝活动却越来越少,比如说上位经理趁每个小小的机会都会带些蛋糕犒劳大家。尤兰达注意到,实际上是雷蒙娜自己在对整个政府行动的事情负责,比如说减少旅行和办公室用品设备的费用。因为雷蒙娜个性的原因,比如“她不信任社会工作者,所以她试图分散我们的职责”,所以她只听到了和自己愿景相同的意见,比如说,在决策的时候多考虑一下家属。因此,大家对这个系统可能存在的一切抱怨,都汇集到了雷蒙娜一个人身上。这对每个员工来说都很危险,尤兰达甚至感觉,自己也很难不把普鲁谢福德办公室里所有的弊端都归结到雷蒙娜身上。她站起来,写道:“肯定有人错了!”她把这条作为尽力避免的第五个偏见,列入了清单。