认识发展型思维模式
认识发展型思维模式
要发展成长型思维模式，帮助自己及他人成长，另一个关键支持要素，是去感知成年人是如何随着时间的推移而成长和改变的。犹太法典里有一句话：“我们看到的不是客观的世界。我们看到的是主观的自己。”在这里我们才真正明白，成人发展理论帮助我们理解“我们看到的是主观的自己”是什么意思。在前面的章节中，我们看到大脑屏蔽掉了非常多的信息，在我们无控制意识的情况下替我们做出了决定。但是，通过成人发展理论，随着我们能更好地处理灰色地带、波动性、不确定性、复杂性和模糊性，我们看到这种屏蔽会随着时间的推移而变化。我们已经看到了思维（如成长型思维模式和“别人助我理解”式思维模式）的重要性，思维能为我们创造在工作中相互学习的条件。但有一种思维结构甚至比我们的思维习惯还要根深蒂固，那就是我们的“发展型思维”，是我们的整个意义系统。这些思维形式塑造了我们看待世界的方式、我们对选择的感知以及我们对自己的看法。了解这些思维形式的发展路径，是成人生活成长和变化指南的另一章。
这种发展形式的模式贯穿了整个生命周期。起初我们受制于驱使我们的规则或想法，它们就像我们呼吸的空气一样透明，又如空气般十分必要。随着时间的推移，这些规则或想法受到周围世界中复杂性的挑战，使得它们显现出来。我们开始思考，并将其作为我们意识和选择的对象。当这种情况发生时，我们就不会在不知不觉中受制于这些规则和想法，更能将它们作为我们意图的对象来处理。成人发展专家将此视为成长的模式和标志。
在实践中，这些发展阶段看起来是这样的：当我们是小孩子时，我们倾向于认为这个世界很神奇，而且相互关联。我们相信世界上没有明确的时间法则和空间法则，人们的伟大或渺小取决于他们离我们有多远。最终，随着年龄变大，我们发现事物的行为方式有固定的规则，而且无论我们与这些事物的关系如何，这些规则都不会改变。这些固定的规则意味着物理世界变得不那么神奇，但也意味着人类世界变得更加神秘。我们发现，每个人都有内在的生活和外在的生活，而我们只能接触到他们外在的生活。珍妮弗的儿子艾丹在经历这种转变时很不安，他说：“妈妈，你知道吗？现在世界各地的人都有自己的想法——每一个地方的每一个人——而只要不问，我就永远不会知道这些想法是什么。就算我问了，他们也可能会对我说谎，而我永远不会知道他们有没有说谎，因为那是他们脑子里的想法！”当我们通过这种自我主权意识看待世界时，我们只能与自己的内在生活互动，理解的只有自己的内在生活。因此，我们变成了自己王国的君主，在困惑的世界中工作，得到我们需要的东西。在这种思维方式下，与复杂性和波动性互动显得太不自然，所以大多数的复杂性被忽略，导致世界看起来很简单。模糊性和波动性两者都是神秘的力量，界定了无法做的事。或者像在现代世界里常见的那样，被认为是其他群体（比如说这家公司的领导者或政府）的过失或弱点。如果这些群体有一点点优点的话，就应该能解决问题，使事情明确（不同思维模式与波动性、不确定性、复杂性和模糊性之间的关系，请参见表7.1）。虽然所有孩子都会经历这个自我主权阶段，但大多数在青春期就摆脱了这种思维模式。然而，有些人在青少年时期过去之后的几年甚至几十年里，还停留在这个阶段。
表7.1 应对波动性、不确定性、复杂性和模糊性时的思维方式
世界太复杂，仅靠我们自己是无法管理的，大多数人开始面对这个现实。只有一个人的王国太危险了。我们结合了一些团体综合了一些远见，以帮助我们克服这种复杂性，我们开始把集体的需要放在个人需要之上。对一些人来说，这就像是投身到了某一特定的职业或公司中。当我们开始接受这些外部观点时，我们就开始通过社会化的思维方式去理解问题了。我们看到，外部专家或来自外部的观点为我们提供了在困惑世界或复杂世界里的安全指南。这种思维模式使我们成为某个集体的正式成员——不再是自己小王国的统治者，而是这个大社会中充分发挥作用的成员。
在大多数人类历史上，只需要社会化思维模式这种发展成就便已足够。不过，可以通过此处简短的描述看出，这种思维对复杂时期的领导者来说可能不是理想之选。在简单世界里，通过拜访一个地方或一个人，就可以找出正确的答案，明白困惑时应该做什么。但在复杂世界中，找到这些指南很困难，而且随着时间的推移去相信这些答案更困难（因为在复杂世界中，有时他们可能会提供错误答案，令追随者们失望）。就算领导者找到这样的指南，他们也会受到指南内容（以及他们对指南的执行）的限制，不能适应环境或人们的要求。
在自我主权思维中，复杂性和模糊性充满了神秘感，是人们责备的对象。而现在，可以将其简化为要被分解和解决的问题，要被开发和执行的电子表格和项目计划。波动性和变化可以得到管理和削弱。应咨询有关专家，使这些过程尽可能整洁，努力确保我们不再陷入这些危险当中。
当社会化思维方式太过束缚我们，使我们无法应对周围的复杂性时，我们就会超越这种模式，看到别人对我们的意见或评价，转而拿起笔书写自己的人生。这种形式的思维方式称为自我著作，因为我们在书写自己的故事时，依靠的是内在的指导而不是外部的想法。通过自著型思维方式理解事物时，我们不会搞清楚外部的指导让我们去做什么，而是通过内心的价值观和原则来运行这些想法，从而看到更广泛的选择，看到一套更加微妙的决策标准。在许多时候，这都是现代领导者的常规思维方式。他表达了自己的见解，根据他的内在指南做出决定，他可以与他人一起验证想法，而又不失去自己的中心。现在复杂性是显而易见的，领导者可以以此来创建更好的系统，做出更好的决策，以管理风险，把握好时机，并简化他人的复杂度。模糊是人类一个显而易见的部分，应该在可能的时候减少模糊性，而在不可能的时候与之并存。如果变化是自我产生的，那就应该好好部署；如果是来自外部世界，则应该快速应对。在VUCA世界中互动，这些领导者仍然需要新的技能和新的支持，但他们的思维方式支持了这些新技能和新观点的发展。虽然这种思维方式对领导者真的有用，但是培养这种方式需要时间和支持。根据我们的经验，组织能鼓励这种能力的发展，常常也能阻碍其发展。
对很小一部分人来说，世界太过复杂，即使是有高级自著型思维方式的人也难以应对。我们发现自己会盲目地投入精力来完善内在的自著型价值观和原则，并不断进行调整和改进，以获得一个不会让我们失望的自著型系统。最后，我们可能会发现在复杂世界里，这是一个不可能完成的任务，而为了完成不可能的任务花费的精力可以更好地用于其他方面。而具有自我改造式思维的人们，会开始放弃自己的自著型系统（就像在人们早期的转变中，他们会放弃一些外部参与比较多的系统）。相反，他们会看到整个系统，看到一些同事的社会化系统和他人的自著型系统。他们可以同时理解并持有大多数人的观点，以及对立股东的观点，他们知道即使在截然不同的观点里也存在真实性和重要性。他们开始充分体会到尼尔斯·玻尔的主张：“正确言论的反面是错误言论。而深刻真理的反面很可能是另一个深刻的真理。”
在领导力这门学问里，现在充满了对未来领导者需要何种能力的猜测。自我改造式思维的人具有的能力，似乎是在这个新千年进行领导的必备能力。在处理复杂性时最从容的，正是这些自我改造的领导者。因为他们开放式的学习态度以及他们对最基本假设的质疑，给了他们最大的可能性。他们的视角是如此的广泛，其他人对此惊叹不已——别人无望时他们能看到新的选择；别人只看到反对结果时他们能找到共同点。这些领导人对待冲突、多样性和模糊性时很坦然，他们也更有可能成功地领导组织的变革。据理论家和研究学者比尔·托伯特称，“在对公司的十次纵向发展中，五位在‘后自著’发展阶段进行衡量的CEO支持了十五种进步的公司变革。相比之下，五位在‘自著或社会化’发展阶段进行衡量的CEO总共支持了‘零’种进步的公司变革”。
这些思维方式是发展进程中的一部分，如果能进步的话，可能需要几年或几十年。但是，对那些知道如何支持人们成长、如何在成长之后保持他们兴趣和参与度的组织来说，会在复杂世界中存在显著的优势。
“你说得都对，纳特。”在擦第一块白板时汉娜注意到，“哪里不对吗？”
纳特对他们三个笑了笑：“没什么不对，但我一直在从不同的角度思考整个情况。还记得你说变得越来越不确定的时候吗，斯蒂芬？”（纳特从来没叫过斯昆特这个昵称）“然后你接着谈了你如何变得更加不安，而且对比了你之前比较确定的时候，甚至对比了其他经理的确定，比如默里和他的同事们。”
“没错，斯蒂芬，记得吗？”阿伦在取笑这个昵称，他内心那个12岁的影子永远不会走太远。
斯昆特笑了：“我记得。为什么问这个？你是注意到我的能力实际上没有增强反而减弱了吗？还是你觉得事情在退步？”
“不，一点也没这个意思。”纳特回答道，“我注意到了一个我思索多年的现象，我想知道我的同事们是否也注意到了这一点。我发现随着时间的推移，我变得越来越不确定，虽然这听起来好像我失去了什么似的（当然，我失去了确定性），但我惊异于在这种损失里我获得了多少。”
真视的领导者们看起来有些困惑，这时莱拉开口说：“我想我明白你的意思了，纳特。我年轻的时候，知道要做什么，知道什么是对的、什么是错的。而且，天呢，我还跟很多人说什么是正确答案！但事情并不像我想的那么简单，一开始看起来那么明显的事情开始变得不那么明显了。我不得不停止告诉人们该做什么，因为我越来越不确定我是否知道他们应该做什么！我想起初这肯定让人不安，但不得不说，我现在真的很喜欢这种不确定性。在某种程度上整个世界都变得开阔了。我必须多问问题，因为我看到了更多的可能性。”
“对，你们这些年轻人应该还记得，在我们共同处理问题的时候，我总是知道你们做什么才是正确的，就算我对计算机一窍不通。”吉米补充说，“而现在，因为你们，我对计算机、编程以及高科技商业模式有了更多的了解。但对于你们下一步应该做什么，我知道的越来越少了。我现在甚至怀疑我对拖拉机和农业设备行业也不那么确定了，但这可能是另外一回事。”
阿伦向服务员示意再要一杯葡萄酒。“听起来好像你们在几年前发挥的作用更大。”他打趣道。
“我不确定是不是这样，阿伦。”汉娜一贯比同伴们都正经，“我的意思是，你看看我们的团队很确定应该采取什么方式，实际上这种确定似乎没什么用。似乎……想得有些简单了。比如说他们认为正确的道路只有一条，而我们要做的就是找到这条道路。”
“确实如此。”斯昆特补充说，“如果说，现在有人得出了一个简单的答案，我不确定自己会不会相信他。我们正在努力尝试还没人办到的事，以一种新的综合方式，创造一套综合了技术和人际关系的产品和服务。我们已经看到有些公司在朝着这个方向靠近了，但我们清楚，还没有人能真正做到。”
“我想。”阿伦勉强地说，“当前的技术环境变化太大了，客户及其需求也变得如此不同。就算他们在10年前就办到了，现在也不会有太大作用。”
汉娜点点头。“没错，在我们的经理身上就可以看到这一点。每当他们试图解决一个问题，并告诉我们需要做什么时，我们都规避了他们的建议，认为他们的视域太狭窄，而且操之过急了，与我们开会时讨论的框架或和今天FACS会议上讨论的框架背道而驰。我们的框架更广泛，更具试验性。”
“好，那么随着时间的推移，朝着更不确定的观点发展反而会更有帮助。我们甚至可以着手看看能取得什么成果了，但是如何能招聘到具有这种视角的员工？在招聘新员工时，我们倾向于寻找那些有能力、有特定技能的人，而不是你说的这种不确定性的。这种具备不确定性视角的员工有时就像你口中的意外收获，而有时候只能带来混乱，或者这种不确定的视角只是某个人自己的混乱点。就算我们能够分辨出无益的不确定性和你说的这种不确定性，我们最终也有可能收获不大。不能只靠你们三个，对吧？我觉得那样你们可能会想辞职不干了。”斯昆特微笑着说。
吉米笑了一声，说：“哎呀，那一开始你就不会雇用我！你冒险把我放进董事会，因为你需要钱，而我有钱，所以纳特就为我担保了。在招聘的时候，我不具备你们想要的任何闪光点。”
“这点很重要。”莱拉说，“我相信我们要做的不是去雇用员工——不管他们有没有闪光点——而是去培养他们。我认为真视需要像注重软件业务一样注重人才培养。我打赌，目前你们在做的一些事情，不仅不利于员工及其成长，而且很显然会发育不良。”