利用界限创造多元视角,利用多元视角规划界限
利用界限创造多元视角,利用多元视角规划界限
界限设置是一种没有得到充分认识的领导者功能,但却是领导者在组织中创造新可能的一种核心方法。留意界限,对其进行明确选择,并用它创建安全试验区的护栏,能带来很多力量。
留意界限这一简单的行为本身就具有力量:这是对问题采取不同观点的一种方式。因为领导者通常不会将界限设置看作是需要特意为之的任务,他们发现界限的创造以及在界限内的活动都是偶然发生的。他们并不清楚什么样的界限塑造了他们的生活,也不知道为什么会用界限去影响别人的生活,以及如何去影响。
比方说,我们和一家大型私营公司的一些高级领导者开展了一项领导力项目。他们有些失落,因为公司限制他们进行创新与合作,不让他们把时间和空间用在创造他们想要的未来上,而是考虑现在已经存在的。当一起讨论这些限制时,他们意识到,每个人对这些限制都有不一样的感觉。每个人都在脑海中构想了一系列来自外部的限制,而这些限制的执行,都是为了确保将员工局限在这些条条框框内。根据大家的反应,他们发现没有人真正清楚这些限制在公司里实际指什么。这时候让他们听取不同的观点,就像是粉碎了他们的界限。他们发现,自己的界限阻挡的,大部分是幻影、谣言,或其他允许什么、不允许什么的虚无感觉。他们意识到,虽然自己也不喜欢,但他们在不知不觉中为员工设下了这些界限。于是,他们开阔自己的视野,调动自己的意识,开始创造新的界限,解放之前受到的限制。
一旦你开始注意到界限在你的世界里发挥的影响,你也就可以了解到领导者设置界限和移动界限的一贯方式。他们要求或指示人们承担特定任务,不准做别的任务:这是你的工作,这是他的工作。他们拟写职权范围和合同,并以多种方式给项目下定义;为了应对出现的问题,他们扩大或缩小项目范围。界限限制了选择的无限可能性,并规定了我们工作、相互联系和生活的空间。根据简章、规范或参考文件,他们告诉我们什么是符合规定的,什么是超纲的,合同涵盖了哪些内容,职责描述是什么。就算界限在某些方向上约束了我们,但也使一些事情成为可能;就算将一些人或任务与他人的分开,也创造了人与人之间的联系。界限既好也不好,但却至关重要,而且我们应该比以往更仔细地去思考界限。
想想组织中存在的界限:是你划出了这些界限还是你只注意到了这些界限。这些界限可能是组织明确规定的(例如,这是我们的核心业务;这些是我们的员工;这些是我们的顾客或客户;这是我们的内部网络);也可能是你自己在工作中规定的(例如,这是我最喜欢的工作;我周六早上不工作;比起戴维,我更喜欢和杰夫一起工作);有些界限也可能是我们的客户发现的:虽然没人提起,但是人们似乎能感觉到虚拟界限(例如,不要动那个不然会有麻烦;发展老客户比通过扩展新的服务线来获得新客户更好)。为了理解这么多层次的界限,你需要获取许多不同的意见。在一个有明确界限的组织里(例如,我们的处境十分安全),人们可能会由此引申出几十个隐含的界限(例如,不要做任何能让我们上头条的事;不要插足到冲突中;不要冒险;不要告诉别人你在做什么)。在这方面,你需要帮助。因为你的视野不够辽阔,无法理解工作中的所有界限。而且你也不知道,有些界限在你不知情的状况下塑造了你的世界。
通常,需要与各种各样的人认真交谈才能使最重要的界限显现出来;收集多元视角至关重要,因为任何一个个体或团队的视角都太有限。在很大程度上,界限都是文化的产物,一旦我们身居某种文化内,就无法察觉这种文化的规定。如果不知道如何看待今天的界限,那么就很难有目的地塑造明天的界限。当你更多地关注当前的这些界限,并且收集许多人的观点时(这些观点最好既来自部门或组织内,又来自部门或组织外),你就会看到哪些是你想要的,而哪些似乎杜绝了机会、协作或其他有益的结果。只有这样,你才能开始有意识地绘制界限,并将其广泛分享。不考虑组织内的界限就试图改变文化注定要竹篮打水一场空,不会实现真正的进步。有意设置的界限越明确,被越多的人共享,新想法的范围就越大,组织中学习的人也就越多。
复杂时期的一个关键工具是保险试验,这种试验全书都有涉及。在我们开始试验之前,还有一个关键的界点。要想使试验在复杂时期内保险,核心特征在于领导者要在操作区周围建造安全护栏。保险试验的要点,正如我们即将探索的那样,是让许多人能够尝试各种各样的可能方法。这些方法都着眼于尽可能多地进行学习,同时推动系统朝着想要的方向发展。关键是,领导者能够进行广泛的试验,并允许(甚至鼓励)失败(因为如果不失败,实际上算不上多么有试验性)。安全护栏是指领导者和被领导者在尝试创新的,甚至是古怪的想法以及谈论成败时,都能有安全感。
复杂空间中的领导者需要认真考虑围绕在保险区周围的护栏。根据我们的经验,初次尝试设置这些护栏时往往相当保守,因为领导者不想冒任何风险:试验这个想法本身就太吓人了。通常,需要一群人来逐步扩大界限,使其有足够大的空间让人们进行试验,而又不会大到存在真正的风险。最好是,团队对于界限的建议在可控范围内尽可能的多样化:来自不同部门、年龄阶段、背景或任期。然而,随着领导者开始看到有意识注意界限和塑造界限的力量——无论是保险试验的安全护栏还是其他有意识的界限,他们就会有更大的视野,就能做出更多的策略选择。
关于界限,最后一个重点可能会有点令人困惑。要注意,界限不是我们的目标,目标和界限之间的区别很关键。目标,就像听起来一样,是一个目的点,是人们朝之前进的单一点,是忽略了可能事件之后,对很可能事件的最终猜测。目标的空间太小,不足以很好地进行试验,而在复杂系统中,这样做的话可能会产生奇怪和意想不到的(以及不想要的)后果。目标通常是单一视角(或统一视角)对单一行为决定的结果,可以让系统朝某种期望的状态改变。但在复杂系统中,没有人可以知道哪件事(几乎有无限的集合)能把系统变成想要的那样。设定目标往往是因为目标容易权衡,而且似乎与手头的事情有关,但在领导者的希望和让希望成真的目标之间,通常不存在真正的因果关系。关于目标对复杂系统的不利影响,有很多相关研究。
例如,人们普遍抱怨公共服务部门不能满足弱势客户的需求。人们打电话却没人接或接通了要等很长时间,就会变得很沮丧。为了解决这个问题,政府提出了所谓的服务交付目标,以减少等待时间,确保每个人的问题都能在一定目标时间内得到处理。呼叫中心负责实现这些目标。随着他们在这方面的改进,客户的满意度实际上却急剧下降;同时,呼叫的人次激增。这是为什么?因为为了达到目标,呼叫中心不得不开始规定每次呼叫的持续时间,而且为了达到这些时间需求,员工必须匆忙挂掉电话,或规定呼叫者单次可以询问多少个问题。这意味着问题没有在来电中得到解决,反而导致客户的满意度显著降低,工作量大大增加——呼叫中心必须要在目标时间内处理更多的来电。就这样,意想不到的,这些狭窄的目标将组织推向了伟大目标的相反方向。在复杂空间里,领导者不是要提供单个的点(目标),而是要周详地创建清晰的界限,并且在整个组织内分享这些界限。