审视当下，寻找吸引子

审视当下，寻找吸引子

多年来，人们都认为领导者的工作是面向未来：具有长期视野，对十年或更久以后进行思索，做有远见的事。我们希望我们的领导者进行的是可预测的工作，着眼于最有可能的事，然后充分利用他们的远见。在复杂且不可预测的世界，过去的经验可能会对未来存在的可能性产生误导，领导者需要在工作中增加另一种能力：更深入地关注当下。

这并不是说要陷入工作中的细枝末节：替职位低两个等级的人编辑邮件，搜索他人漏掉的解决方案或方法，或者对社交媒体上出现的每一个批评都像一只高度受惊的鹿一样。尤兰达在去参观FACS普鲁谢福德办公室的时候，不得不压制这种冲动。她认为雷蒙娜的工作方式不对，因而她想提一些小建议，让事情不那么糟。她成功压制住了这股解决所见问题的冲动，可以得到当前模式的细节信息，然后从这些细节信息中学习，以便对未来进行试验。

真视的汉娜在让团队汇报各种调查结果时，也有这种麻烦。每次团队想把重点放在需要解决的问题上时，她就会把他们的注意力带回到吸引子上。她要找的不是一个单独的解决方案，而是所有可能性的集合。她把他们的注意力从最重要的事情上引开，让他们去关注所有可能会变得重要的事情。

通常只有在我们退后一步并试着对系统进行更多观察时，才会看到吸引子，这些吸引子让当前系统朝着它们的方向运作。复杂系统中的变化不是逻辑性的或线性的，如果我们想制造一些改变，而不是寻找最佳方法、根本原因或最有逻辑的方法，我们可能就需要改变吸引子吸引的方式。

例如，在我们合作的一个组织中，不同工作职能的各个管理者之间存在一些竞争感和不信任感。他们尝试了各种各样的团队建设方法，但都以不同程度的失败而告终。他们开始审视是什么吸引了这种行为，于是他们产生了一些新的问题，一种需要验证的新事物。他们开始把注意力从彼此的互动扩展到与老板、首席信息官的互动上。这是一个新的试验领域，因为他们之前都没想过这些会议需要什么改进。每位工程师每周会与首席信息官进行一对一的会谈，然后互相建立良好的关系。当工程师回顾时，他们才注意到自己与首席信息官之间存在这种关系，而这在他们看到其中的模式之前甚至都不知道。事实上，他们看到或许他们都在以某种方式竞争首席信息官的注意力。他们猜想，这种竞争因一对一会议而变得更甚。所以他们要求改变那个吸引子：简单地把每周的一对一会议改成全体会议，然后把一对一的频率减少到每月一次。突然，工程师之间的互动变了。他们开始看到工作中的一些重叠部分。他们减少了竞争意识，增加了合作意识。他们不再只为自己的项目努力，甚至不再以牺牲别人的工作为代价，而是开始尝试致力于整个工程部门的工作。他们中不会有人想到要在会议中做出这种转变，因为他们都很享受与首席信息官的会面，不会愿意把自己置于危险之中；这些会议使他们感到了欣慰和赞赏，对此他们都很受用。但是看到这些会议引来了工作中的一些苦难以及当下自我良好的感觉，他们愿意换成一种更符合合作、更民主的工作方式。

因此，我们寻求的是对当下的一种特殊观察方式和倾听方式。在工作中，我们常常因为收集到的信息足以解决问题而受到奖励，但这种特殊方式各不相同。关键并不是要成为解决问题的英雄；对复杂世界的领导者来说，关键是要让尽可能多的人成为英雄，释放更多人的英雄本性，并鼓励尽可能多的解决方案。核心工作不是找到最佳原因或根本原因，预测哪个变化将产生最大的影响，而是去周到地进行试验，然后疯狂地学习。