用新的思维方式来拓宽视野

用新的思维方式来拓宽视野

有位领导者一直在思考作为领导者新的存在方法。他分享了对自己及团队普遍面临的领导力挑战的看法。

平静过往里的教条是不足以应对汹涌的当下的。如今的处境困难重重,我们必须顺势而起。因为出现了新的问题,所以我们必须对思想和行为进行革新。

你可能也面临过让你有此想法的处境,就像尤兰达和道格,此时正思索着糟糕的处境。无论领导者们有多优秀,他们总会发现自己一直在应对麻烦和机遇,而这些问题都前所未有的棘手和复杂。卓越的领导者们很早就知道,他们需要找到思想和行为的革新办法,尤其是身处“多重困境”时。面对新的处境,思考新的办法,一直是领导者们的挑战。他们将自己逼到极限,只为更好地处理似乎不可能完成的挑战。1862年,亚伯拉罕·林肯在谈到“平静的过去”和“汹涌的当下”时,不仅仅是说给美国国会听的。事实上,不论身处什么时代,领导力都需要思想上的革新。很可能在新石器时代,当农耕石器为人们带来冲突和机遇时,当时的领导者们也将自己逼到了极限。领导力本身的含义就是将人和思想带往新处。

当今领导者们面临的问题,是世界变化如此之快,未来更加不可预测。人们的选择呈指数增加,而我们对这些选择的看法也发生了转变。试想一下,如果林肯必须在推特(Twitter)上发表自己的计划以及早餐吃什么,在“脸书”(Facebook)上添加各党派参议员为好友,会是什么样。林肯在做决定时,只参考了很少的时效信息,因而在这种情况下做决定并非易事。而当今的领导者们在做决定时,可以参考无数新涌现的信息,这样无疑更加复杂,也使我们对“思想革新”有了不同以往的需求。

这是因为VUCA增加了,即波动性(V)、不确定性(U)、复杂性(C)以及模糊性(A)。如果一本关于领导力的书连这些内容都没有提及,那几乎不会有人看的。我们知道,虽然大体上我们比父辈和祖辈的寿命更长,生活环境更加安全,拥有的东西也多得多,但人、思想以及组织机构也变得更加复杂。由于能获取的信息多了,事物之间也更加互联互通。我们知道当今的不确定性越来越大,这些变量相互交错,产生了新的可能。而这些新的可能从未有人提前想到过,只有当一种新想法与另一种新想法(或旧思想)碰撞时,新的思想才会从当前环境中孕育出来。你也知道,现在的人口越来越多,想法与想法、人与人、冲突与一致之间的互联互通变得更加普遍。目前地球上有几十亿人口,比20世纪60年代中期的两倍还多,至少那些发达国家消耗的资源更多了。这在全球范围内增加了我们的波动性,而预知接下来会发生什么绝无可能。此外,我们的社会也面临着诸多问题,而这些问题会在很长一段时间内以一种无法预测的方式影响着我们的社会。比如气候变化,甚至比如一些组织和新闻机构受限于短期捕捉到的信息、喜欢事情非黑即白而不是模糊的灰色。

我们意识到世界的变化无可逆转,这一事实也给我们对现在和未来的思考方式施加了压力。17世纪的农奴可能会说出“现在的小孩就应该这样!”这种话,看着自己的孩子时,他们不会疑惑孩子长大后会是什么样子。甚至在50年前,我们也没有那么多选择。有个客户给我们讲了她高中时期特别失落的一件事。当时老师问她想成为一名护士、老师还是秘书。“只有三种选择,太失望了,我一个都不感兴趣。”她对我们说道。而30多年后,珍妮弗14岁的女儿内奥米非常沮丧地回到家,因为老师告诉她,她长大会从事的工作可能现在还没创造出来。“这让我怎么办呢?”内奥米问道,“还不存在的东西要怎么准备?”这话说得没错。事实上,这可能是当今时代有关领导力的核心问题。

亚伯拉罕·林肯时代的世界面临着越来越多的波动性、不确定性、复杂性和变化。富兰克林·德拉诺·罗斯福的时代也一样。还有基斯的祖父,当时他正决定离开家,环游到新西兰开始崭新的生活。虽然,我们可以说这只是一部分人的情况,但与世界各地的领导者们共事,引领全球行动的时候,我们相信,当前世界发生的事与任何时期人类曾面对的事都不同。不仅如此,领导者的管理也不同了。关于管理发生了怎样的改变,并没有什么参考书,也不知道需要做出怎样的调整才能满足新的要求。我们试图以这本书来改变这种局面。这不是一本参考手册,而是这个新世界的指南。你会发现在这个新世界里,奇怪的方法竟是这样发挥作用的。

这个新世界最令人不安、最独有的特征,就是它从一组不同的选择入手。由于它不受过去的约束,因此它更多地存在于有可能的选择里,而不是很有可能的选择里。这听起来可能就像是在海报上简单地做了一丁点儿变动:锁定有可能的事!但实际上这要求的不仅仅是态度。关注有可能的事需要我们改变思维方式,改变与他人共事以及采取行动的方式。要想让我们不再相信世界是可预测的,的确是一大难事。

看,我们的头脑喜欢分门别类,喜欢从过去吸取教训,认为这样就不会有后顾之忧。一直以来,这对我们的确有很大帮助。没有预测未来、确定危险的能力,我们就像是进化树上发育不良的枝干。带着贝尔曲线似的可能性,依据自身的背景知识,我们不断地做着有关风险与回报的决定(而不幸的是,依据往往是诸如早餐吃的什么,在杂货店排队时偶然看到的某个杂志标题之类的内容)。虽然内在的判断系统很好地保护了我们,使得人类可以延续成千上万年,但现在开始有些短路。而我们自身系统的一大失败,就发生在它考虑很有可能和有可能之间的区别时。

举几个例子。我们倾向于根据自身认为最有可能的事来做决定。这样,我们的大脑就如同精算师的表格一样,可根据以往所见来推判未来。比如,如果我们认为增加一间新厨房,会在五年后使房子增值,那我们就会增加一间新厨房;如果我们觉得未来几十年都不搬家,那我们就会对房子进行一番更大胆、更有个性的翻新;在众多我们认为可以玩得愉快的地方(根据我们认为的最佳评判准则),我们会选择去阿鲁巴岛度假;当我们认为以往的策略限制了发展效率,而“更多地以客户为中心”这一新策略最有可能创造我们想要的未来时,我们就会选择将其作为部门的工作策略。

然而,我们没有注意到,由于我们将过去作为评判可能性的标准,因此我们在做决定时,大幅地限制了可能性集合的大小。因为并没有考虑到会不会发生地震,所以新厨房或者说整个街道才没有减少对潜在客户的吸引力;我们选择阿鲁巴岛是因为比起牙买加它更不落俗套,虽然仍有朋友去过那儿;我们没有选择印度洋的留尼汪岛,是因为我们没有听说过这个地方,因此去那儿的概率是可能而不是很可能。我们从那些相对更熟悉的策略中选择以客户为中心这条策略,是因为我们注重公司内部情况能看到问题,而且看起来是解决问题的最佳方法。我们对内部的关注是一些其他问题的征兆(例如我们的薪酬体系对内部管理政策产生了错误的激励作用,而对管理客户关系无益),但我们选择了看起来最有可能的根据或对我们最有吸引力的根据。读到这里你可能会想,如果必须将地震因素和全世界的热带岛屿都考虑一遍,那会耗费掉所有的时间和精力,永远也进行不了任何装修,也永远不会躺在白沙滩上了。我们同意,这些都是不好的结果,我们也不建议这么做。你可以像之前那样规划假期和装修计划,因为复杂性和假期选择并不像领导者在工作中有更多的选择。如果你选了一座可能没那么完美的岛屿,结果多半无关紧要,因为不管怎样你都会度过一个愉快的假期,就算别处的沙滩颜色更浅、海水温度更高、鱼群更美丽。但当新的手机软件取代你并真正改变你的企业时,将重心放在“客户为中心”上,这一变动就十分重要了。知道何时让VUCA的增加改变你的工作方式,简化事务时,这仗就了然一半了。我们会在接下来加以详述。

未来一直是未知的,17世纪的农奴不知道,林肯不知道,你的父母也不知道。正如马歇尔·麦克卢汉所说:“驶向未来时,我们仅用了后视镜。”因为不知道接下来会发生什么(也就是不确定性和波动性存在的部分),所以我们总是在黑暗中伸出手摸索前进。由于事物多变,我们失去了由过去推知未来的大部分能力,也无法唤出过往在黑暗房间中跌跌撞撞走过的记忆。复杂性让我们的思维转向有可能的事情(因为一切都有可能),而不是(从以往经验判断)很有可能的事情。

从试着思考什么最有可能,到试着思考什么有可能,这一转变听起来深刻得多。正如一项项研究结果表明,我们的大脑并不喜欢这种转变,我们一般会采取的模式是进行简化。如果我们要创造新的行为模式以在这个新的世界进行思考和行动,就必须进行一番努力。我们需要采取不同的交谈方式、搜集信息的方式以及建立未来策略和计划的新方式。我们需要新的思维方式来拓宽视野,让我们在应对世界的复杂性时能更周到。