塑造反馈思维

塑造反馈思维

一个人用来提供反馈的思维，最能影响他脱口而出的是什么。请用一分钟的时间进行自我检查，想想给出反馈时自己的思维模式是什么。一般来说，就像贾里德早前的经历一样：

米歇尔真的有问题，因为她对团队的工作充满争议和反对意见。她经常拖延项目（或声称反正这些项目也不值得实施），她似乎觉得自己的看法都是对的。如果她能把争辩的时间用在工作上，肯定会好多了。

对于贾里德的思维，你有什么看法？巴里·詹斯和琼·沃福德将其称为“别人有问题”式思维；罗伯特·凯根和丽莎·拉海将其称之为“大主管主义”思维。在这两种情况下，反馈者似乎知道事实（米歇尔好辩、捣乱、不准时）和解决方案（把争辩的时间用来工作）。

詹斯和沃福德写道，注意你在解决问题时向他人提出反馈的方式——好像所有需要的数据你都有，足以令你诊断问题并提出解决方案似的。但实际上你（最多）只拥有一半的数据，因为你只知道你所知道的，只看到了你所看到的。不幸的是，不光是你，所有人都没察觉到自己只知其一不知其二，感觉好像只需要知道你所知道的就够了。这不只是你一个人的怪癖。人类的大脑不仅很少能看到全景，而且也很少能意识到没有看到全景。丹尼尔·卡尼曼将之称为“视觉满足”现象。多次研究之后，他发现人类拥有一种离奇的能力：只根据眼前的数据就妄下决断，急着解决问题，更糟的是，根本没有注意到自己操之过急。视觉满足，就是看到之后就不再吸收新的信息。难怪我们听不进去对方的反馈，也不想要从对方那里学习什么。我们太过专注于传达自己的信息（因为很多人在提供反馈时很紧张），而几乎想不到我们只是在对事情的一半进行夸大。

除了这一概念，凯根和拉海还提出具有“大主管主义”的主管肩负着巨大的责任。主管掌控着最重要的事——真相，需要用真相来为对方提供信息和支持。可能在某种程度上你需要诱导、说服或强迫对方站在你的角度看待问题，让对方采取你认为他应该采取的步骤。最难的是让他真正站在你的立场上：怎么让他端正心态听你的？聊几句天气或周末过得怎么样，又或是先扬后抑，就能让他更好地听从于你吗？有了这种思维，提供反馈就不是一项简单的工作了，这项责任可是完全在你。

你可以以一种高尚的方式承担这个责任（就像贾里德努力让米歇尔理解自己的立场而又不伤害她），或者以一种不那么高尚的方式（比如贾里德觉得老板默里就不怎么高尚）。无论哪种方式，有了这种思维，你的谈话都是想让别人，也就是你的反馈对象从谈话中学习。这样交流起来就不像是一种反馈环路，而更多的是传达给对方信息。

如果你纠正的是简单的错误，比如一些明确的语法错误或计算错误，那你只要知道问题出在哪里，应该如何解决，不需要担心整个反馈环路。问题是，他人的缺陷在我们看来常常就像简单又明显的错误一样露骨。但在动荡和不确定的世界，应对复杂的人群时，虽然你把问题当作数学题来处理，但实际上完全是另一码事，你需要新的方法、新的思维。你需要注意反馈环路的回环效果，确保你不仅明确传达了信息，而且有明确的信息反馈回来。

为此，我们将先从在复杂世界中成功所需要的一个关键信念开始：每个人每天，一有机会都应该学习，就算是你也一样。想想周围快速变化的环境，你就明白了。如果没有持续学习，你就会落后。反馈环路的回环部分非常关键。

虽然这听起来不会产生醍醐灌顶的效果，但却是组织中很容易忽略的一点。这是一个进取的想法，意义相当重大，是思维习惯用来创造学习条件的关键，不仅受用于别人，对你来说也一样。

所以，我们想让你问一些不同的问题：

● 如果这个人对我来说不是麻烦，而是关键信息的来源呢？

● 如果这个人了解的情况可以转换或改变我的想法，影响我解决事情的方式呢？

总之，我们希望你考虑这样的问题：我要从中学习什么？

如果你考虑的是这个问题，那想象一下这可能会给你的行为带来什么变化。詹斯和沃福德将这称之为“别人助我理解”式思维。如他们所示，这决定了你和别人可能会产生的互动方式。注意，贾里德在反思和交谈时，从始至终都没有想过他可以从米歇尔身上学习。甚至在米歇尔试图帮他了解更多情况的时候，他也不能做到。他脑子里的问题不是“我怎么能学些东西”，而是“我怎么能让她不要再离题，让她知道她需要知道的事情”。但我们不能怪贾里德，因为可能在很多时候，我们也是这样。

问不同的问题，会带来全新的想法和行为，同时还会带来以下两点好处：（1）帮你给出反馈，以便其他人可以理解；（2）帮你了解更多信息，让你成为一名更好的领导者。这两点好处都为在复杂和易变的环境中取得成功创造了条件。