学会传达思维
学会传达思维
提出的问题会影响你及其他人了解到的内容。我们已经花了很多篇幅来讨论这一点了，这在试图传达处理复杂性的新方法时尤为重要。
例如，我们有位技术型客户，他很清楚自己的技术在市场上很有优势，一直都是公众关注的焦点，但他却总想着创新。领导层下达了要创新的信息——“要大胆”。他们把这个信息打印下来放在包里、印在墙上，作为头等大事。这不仅仅是一个口号，这些领导者真的相信公司需要更大胆一些，否则就会因为创新太少而面临失败的风险。领导者还对“大胆”行动指明了方向，明确界定了什么事情很重要：改善用户界面。这听起来很明确，而且线上有多少用户、用户在做什么，大家都可以收集到相应的指标。
但这一界限似乎没什么创新。虽然人们知道这个任务，但对于创新，公司里最常听到的是那些轰动又惨烈的失败案例，或是领导者自己主动终止，或通过重新修订，创新变得不那么大胆了。这些事例就像野草一样在人群传播，也是大家对于创新是否安全的主要判断途经。最终大家的共识是，大多数情况下创新都不安全。
为了改变这一点，领导者需要改变人们口口相传的例子。朝着这一目标迈出的第一步，就是领导者需要决定什么样的创新才是真正保险的。在这个技术公司里，有一个不成文的规定：如果对网络的变动带来了根本性的危险，那这是一个大麻烦。但就算在公司内部，领导者也不知道给网站带来“根本性危险”是什么意思。如果他们真的希望员工去探索存在什么可能性，他们就需要一个更清晰、更具体的界限。在追问下，领导小组决定最危险的情况，是网站运营状况下跌，即使是短暂的下跌也不行。这种做法算不上保险。但不危及网站运营状况的变动感觉更安全，即使无法完全保证不会危及。
关于方向和安全，这是创建大胆试验的两个关键因素。这些都是抽象的概念，不会改变任何人包括领导者的思维、心态或行动。接下来，他们需要一些方法来将这些想法传达给员工，这是最难的。领导者发现，虽然他们可以谈论明确、创新的新界限，但他们很难在每次开会时都掌握这种思维。当会上提出一个想法时，肯定有人会说：“我们试过了，结果表明没用。”我们猜，你在其他公司也听说过这句话或这种话，也许甚至连你自己也说过。
这种话并不可怕，这是对过去经验的一种学习形式，目的是保证人们安全，防止他们把精力浪费在追逐幻影上。但请注意，我们能知道“这种事情没用，是因为我们之前尝试过”，这种想法直接来自于繁杂思维。收集数据、根据过往经验进行预测，这些假设在可预测世界中是适当的，但在不可预测的世界是不适用的。引导我们对创新型界限进行思考的问题需要不同寻常。不是问“这个之前有用”，也不是问“这次有用的概率有多大”。这些问题都很好，我们可以并且应该能够从中学习，但对于接下来应该做何尝试，这些问题就不能帮我们建立界限了。创新需要先进的思维，需要失败、失误以及学习，这意味着在复杂的处境中，问“这个怎么会失败，失败的后果有多严重”以及“不管成功与否，我们能从中学到什么”这种问题更有用。当人们尝试过某种东西而没有奏效时，我们也能从过去的尝试中吸取有用的教训——他们或整个公司当时吸取的教训，能不能帮我们设立界限并进行试验？
因为这都是些新问题，会让人紧张。对领导者来说，更重要的是去理解、适应这些问题。在复杂空间中，领导者需要传达的不仅仅是信息，他们必须传达思维。
“好啦。”尤兰达又重新集中了大家的注意力，在休息之前他们已经热烈讨论了一个多小时了。她顺手从面前的一盘什锦坚果里抓起一些杏仁。“根据我们今天的谈话以及大家在过去几周中进行的谈话，我想大家都同意，我们在FACS的工作和之前想的似乎有点不一样。过去我们一直认为，自己能够防止虐待和不必要死亡事件的发生——真希望我们之前能做得够好。然而现在，我想大家可以明白一些一直以来发生的事了，也就是家庭中的虐待现象是由各种各样的因素导致的。我们永远也不能控制所有的因素，但我们可以一窥其中的模式。因此，我们希望为那些家庭和社区创造条件，减少虐待的可能性，而且让人们能在需要的时候得到社区的支持。”
“这个想法不是特别鼓舞人心。”雷蒙娜小声嘀咕。
“的确。”尤兰达也承认，把玩着手里的杏仁，“我不确定在面对记者时，能不能把这作为一项新的计划声明。”
道格从盘子里又拿了一个甜甜圈，指了指墙上随意张贴的潦草图纸。贾里德立即起身，确认字迹不会渗透到他新刷的墙壁上。“我还是认为我们应该把关注点放在之前经过深思熟虑的想法上，也就是说与家庭和社区保持更紧密的联系。”道格说道，“我们之前就知道家庭关系和社区关系的重要性，但我们没有朝这个方向深究。似乎在我们的讨论中，可能性最大的想法就是这一个了。它使我们朝着正确的方向发展，可以减少那些消极的条件——这些消极的条件都是关于家庭和社区的。”
柯蒂斯起身去整理墙上的纸张，把它们重新排列以腾出更多的空间。他边整理边说：“关于正确的方向，这也说得通，因为社区能在我们之前早早知道发生了什么，这是保证家庭安全的最重要的网络。”
尤兰达也点点头。“这个方向也并非完全没有涉猎过。我们已经知道了与社区成员进行更多互动非常重要，这也是这些天业内一直在做的事。很显然，我们一直在朝这个方向发展。而且我知道过去几年来，或者更长时间以来，一直有增加互动的建议。然而，我们讨论的更多的似乎是这种诉求，而不是应用。问题是如何实现，如何保留一切好的成果，如何真正有效地进行交涉，同时更多地向社区靠拢。”
“可社区通常很讨厌我们，这也是个问题。”雷蒙娜郁闷地提醒他们，“我的员工受到过死亡威胁，就因为要把孩子从家里带走。就在上周，几名社会工作者在等开门的时候，一个巨大的花盆‘意外地’从上面的楼梯上掉下来，就落在离他们只有18英寸远的地方。”
“天啊，在软件开发的时候我们顶多互相扔橡皮球。”阿伦低声对汉娜说。
“不错，我们有更多保险的余地，对吧？”汉娜也低声回应。
听着阿伦和汉娜的议论，道格点点头表示同意。“这对所有人来说都是一个难点。”他说道，“责任这么多，能控制的事情又这么少，我们投入了很多的爱，却没有得到相应的回馈。有时投入太多爱也是一种错误。不过，雷蒙娜，你说的这件事让我们的方向变得更加重要了。如果能使社区和我们更团结一点点，我们就能减少社会工作者的危险，而且也会减少我们关心的人的危险。”
“也许更大的目标，是让社区变得真正强大，以明显减少需要我们照顾的人数。”尤兰达暗自思忖着。
“我不是想太挑剔。”雷蒙娜叹了口气，“我真的喜欢这个方向，而且没人希望这只是一种附和，但我要到哪里去找资源来实施？我的员工已经很忙了，他们怎么再多接手一件事？而且我们从哪里开始呢？和那些真的很暴躁、很麻烦的人打交道时，我们要退缩吗？我们如何知道那些保护有危险儿童的社区计划真的有用？我们不知道什么真的有用。”房间里陷入了一阵沉默，这些问题都是事实，大家都在思考背后的挑战。
柯蒂斯首先打破了沉默：“看，没人能再多担一件事了！潜艇里的规则总是很清楚，如果有东西进来，那就必须有别的东西出去。因此，我们必须减少员工的工作负担。”
“我完全同意你的看法，柯蒂斯。”雷蒙娜的话让大家吃了一惊（她很少说同意这两个字），“但刚好我管理的办公室有特别多明显的失败之处，从推荐到正式到访，这一过程的等待时间简直久到荒谬。我认为我和大多数社区的关系并没有特别糟。这种情况下我们怎么能做更多事情呢？我的员工在跟进手头工作时已经很吃力了，而且他们没有浪费任何时间。我看不出还能推掉什么来容纳更多的事情了。”
“在进行本周的调查之前我也想过这些。”尤兰达告诉他们，“但人们在等待背景信息检查反馈或办手续——大部分是我制定的——的时候浪费了大量的时间，白费了很多力气，做了很多无用功。我认为系统中有些时间是可以节省出来的。”
“好。”柯蒂斯说道，他在等墙上新贴的纸变稳固，“听起来我们有了方向，有了第一个要改变的地方，那就是找出系统中价值不大的官僚部分和重复部分。”
尤兰达笑了笑，说：“好吧，我喜欢这个说法。”整个房间都是大家的同意声。
“所以，我们想围绕减少官僚主义和增加关系价值来进行创新，同时又不让孩子们处于危险之中。”柯蒂斯边写边说，“我们想真正弄清楚保险试验包括什么、不包括什么。”
“我不太想用我们的那些危机管理系统进行试验，哪个系统都不想。”尤兰达说道。
“我也不想！”雷蒙娜表示同意。
“好，所以保险试验不用这些危机管理系统。”柯蒂斯写道，“随着时间的推移，我们可能会对这些界限做出调整，但是一开始用些大家感觉比较满意的界限挺重要的。”
“此外，我还没有准备好在这个时候改动那些确保高度规范化的程序。比如说在把孩子从家庭带走、批准寄养家庭等方面。”
贾里德觉得雷蒙娜在开口之前深吸了一口气，然后听见她问道：“有没有可能，这些早期的试验在这点上不应该牵扯到孩子？我知道我是这里最保守的，但我不想搞乱保证儿童安全的系统。”
柯蒂斯笑了，说道：“当你试图理解事情的时候，多样性真的很有用，雷蒙娜。在海军中，我们发现通过创造包括核心工作和危险工作在内的界限，可以实现真正的进步。但我们肯定，进步不是由界限开始的。总之我们都想要来自侧面的想法。我们可能会发现自己正在对关键系统、甚至是危机管理进行改进，但起初甚至都没有把重点放在这上面。”
“只要可以增加与其他机构、社区甚至是其他社会工作者的连通性，这种试验都可以进行，对吗？”汉娜有些不确定。
“对，没错！”
“那如果是消除了文案工作或官僚主义但却没有带来任何价值的试验呢？”汉娜问道，大家都小声表示同意。“我认为，这就是你们进行创新的一些界限，与真视试图发展的创新有所重叠。”她补充说，“所以，可不可以这样：我们创建一个保险试验，看能否满足你们在创新时软件修改方面的需求，把这当作第一种选择。我们不收取费用，因为这也会帮我们更好地理解我们的服务业务。”
“我想我们有了第一个保险试验了！”道格微笑着说，“而且肯定满足了‘经济节省’这一条标准！”