价值观如何妨碍发展
价值观如何妨碍发展
我们的客户来自各行各业，他们认为自己组织目前需要做的事比工作人员更复杂。这使他们得出结论，如莱拉建议，他们需要增加员工。然而，他们中很多人注意到组织似乎在背道而驰——他们似乎在保持员工的这种小规模。我们与来自世界各地的组织中的数百人进行过讨论，我们发现了一些导致增长停滞不前的关键因素。我们不是谈论那种每个人都知道的坏事：坏老板、腐败的制度、不公平的做法、滥用权力等等。相反，我们谈论的是一些合理的、信息充分的系统（这些系统是由有意保持员工小规模的人们开发的），以及可能真的会帮助人们发展的其他内容。这里有四个精心挑选的、冠冕堂皇的例子，这些例子很有代表性，而且经常会不恰当地限制人们：
● 我们只聘用最聪明的人
● 我们只看结果
● 竞争使人敏锐
● 我们一视同仁
我们只聘用最聪明的人
对我们的很多客户来说，员工的大脑是重点。不管在什么行业，他们都关心员工有多么聪明，技术有多么娴熟。无论是直接从大学校园、竞争对手那里，还是从邻近的工厂中，他们都努力雇用最好的“人才”。显然，这是他们成功的关键因素，而且保持这一点很重要。此外，衡量当前的成功，比衡量未来的潜力容易。过去的成功属于“已知”范畴，未来的潜力会永远存在于复杂的空间——我们永远不能确定。
然而，从发展的角度来看，这种方法存在一些重大缺陷。首先，第一个问题就是这些聪明的人和已经成功的人对待学习的态度是否像其他人一样开放。克里斯·阿吉里斯在他刊登在《哈佛商业评论》上的经典文章《教聪明人学习》中指出了：“简单地说，许多高薪、训练有素的专业人员几乎总能成功，不论他们做什么，他们都很少会失败。而且因为他们很少失败，所以他们从来没有学会如何从失败中学习。”这与德维克的研究完全一致。这表明，那些一直把自身的智慧和成功经历作为核心特征的人，更有可能拥有固定式思维而不是成长型思维。
我们并不是说那些想发展的组织应该雇用不聪明的人。相反，我们相信组织需要雇用聪明的人，而且是已经学会了或者愿意学着从错误中学习的人。这意味着不只是要检查他们有没有这种失败的经历，而且在听的时候也要注意自己的思维。习惯将智慧和成功经历作为招募标准的人，很难忍受可以谈论自己缺陷的人。
例如，在一个组织的面试小组里，我们中有个人担任了高级领导。这个组织需要成长和改变，需要这个新领导者的支持。应聘者被问到失败经验时，他们的回答很不一样：有个人通过辩解对自己的小失误进行开脱；有个人把自己的错误坦然地归结到别人身上；还有个人告诉了我们失败的原因，而且说从中吸取了教训，表示永不会再犯；而最后一名应聘者，把头扭到一边笑出了声，“这是你们问过的最简单的问题了！我至少每天都会失败一次。”她回答道，“我应该谈谈多大的失败呢？”这个聪明、有能力的领导者抓住了这个机会，虽然并不是每次抓住的机会都会成功。她解释了她最有可能犯的各种错误，那些困扰她的错误，以及她一次次乐意去犯的错误，因为她能从中学到很多。她也清楚，超出可接受范围的失败是什么样子。对我们这些听众来说，她可以很好地把握失败，并从中进行学习。然而，对小组里的其他人来说，她暴露了自己的严重弱点。“我们不想雇用一个这么容易失败的人。”其中一位小组成员担忧地说，“我们想要一个严肃对待失败的人，一个能确保安全的人。”在创建面试要求时，我们对最重要事项达成了一致，包括创新、勇气和创造力，但没有安全。尽管勇气可能会有些让人害怕，但安全不会（虽然在需要做出改变的组织里，他们可能最终会感到害怕）。
如果你真的想雇用那些知道如何注意错误并从中学习的人，你就必须容忍这种对失败的讨论，而不应将其视为一种弱点。换句话说，在谈论失败时，你必须要学会倾听，并更加仔细地判断什么时候失败才是真正的弱点。如果有人听起来无所谓，那他可能不是一个很好的选择。如果有人有一连串的失败经历，但却没有真正做出改进，那他也不是一个特别令人印象深刻的应聘者。但是，如果有人对失败有自己的思考方式和改进方式，而且这些失败是由冒险导致的，而他又可以从冒险中吸取教训，那么好吧，在复杂世界里你需要的可能就是这个人。把范围从那些没有瑕疵记录的聪明人（或者把这些瑕疵归因于环境的人）扩展到面对过错误和克服过错误的聪明人，可以帮组织培养能随着时间的推移而变得更好的劳动力。
我们只看结果
组织需要找到一些审核工作表现的方法。他们必须根据项目的成功管理来创建和设置预算，提拔、奖励为组织做出杰出贡献的人，并想方设法发现那些表现不那么优异的部分（例如，人、项目等），这样就可以助其成功或支持其继续发展。注重结果似乎是最合乎逻辑的，公平、可量又能真正触及工作的要点：完成该完成的事。似乎很难说这种注重是一种误导。
我们不会说这种对结果的注重是错误的，不过却是部分正确的，我们应该小心使用。只简单地关注结果，或只特别复杂地关注结果，会扼杀创新和个人的成长。下面我们举两个例子。
我们目前正与金融服务业的一个组织合作，该组织正大力支持其员工朝自著型的方向发展。领导层推出了领导计划，以突破他们认为员工的社会化思维模式中存在的真正阻塞点。为了帮助领导者们发现、发展自己的自著型声音，组织内还开展了专门的领导力培训。该组织在其员工的评价系统中增加了发展性谈话这项内容，并对此进行了大量投资。一旦此过程出现了某种阻碍，这些学习和发展中的员工都会感到很沮丧。但要问问领导者本人，他们似乎会觉得组织在说一套做一套。是的，要自己去下决心，自己定方向，追求激情所在，促进组织和产品的发展。但在此过程中，一刻也不能偏离你之前取得的成果。一定要成长，但不要犹犹豫豫，不要忽视身边评价者眼中最重要的结果，否则你会受到惩罚。成功的领导者之所以成功，部分原因是他们已经被社会化到这些集体目标中去了，而且在达成目标的过程中收起了自己的一些特性。这些领导者发现，很难摆脱掉组织的重力作用，很难建立自己的重力中心。一位领导者告诉我们，在一次冒险尝试但无果之后，他的评级下降了。他说，当他的评级不再是“优秀”时，他的自尊心受到了很大打击。于是他便保持警惕，不让这种事情再发生。他很清楚，他不会再冒这种风险，因为杀伤力太大了。他会专注于公司为他设定的目标，忽略掉自己内心渴望进行别的尝试的小小呼声。
我们在其他领域进行了观察。我们观察了一所大学塑造、约束，也可能是培养教职工的方式。多数大学并不十分注重财务结果（虽然有些大学非常注重资金补助），但对结果的多方面关注，可以推动人的发展。那些能产生结果的事情是最有价值的（如主要期刊的出版物，或在一个引人瞩目的蓝带委员会工作），因为人们知道，大家会根据他们的工作结果来对他们进行评判，他们更有可能根据大学的首选结果来做出选择。大学当然希望教师们的选择能给大学带来重要的结果，这没什么问题。问题是，那些关心晋升和任期的教师通常更关注大学的需要，而不是他们自己想要什么。他们更关注什么更可能产生什么成果，而不是产生对创作的热情。因为热情更具创新性，同时也存在更大风险。
这两种情况都导致人们花更多的时间去关注他人的意见和看法，而不是内在地思考什么对他们最重要。他们也偏离了创新。我们曾与一位资深学者合作过，他建议年轻的教师不要追随自己的热情，因为培养和追随热情需要很长时间才能看到成效。虽然他自己很讨厌这个建议，但他还是这么做了，因为他看到了太多有前景的事业在人们发现和追随自己学术热情的过程中毁了。这显然是注重结果的一个不正当且不健康的后果。
我们想出的解决方案并不是让组织不再评判员工取得的结果。结果非常重要。我们想说，只关注结果，限制了一些（许多）人发展自己自著型话语的能力。
我们认为，对结果的关注应该与对培养热情、进行尝试的关注相平衡。我和一位朋友在攻读博士学位时，只要我们提交了一份主要论文或提议，我们都会庆祝一番。因为提交这个举动在我们的控制范围内，但提交的结果却不受我们控制。我们认为组织也应该这样：对每次的尝试和成功进行庆祝。这不仅带来了一种更保险的文化，而且也迫使人们不得不思考自己关注什么、想尝试什么。他们必须决定什么对他们来说很重要，而不是只考虑什么对组织很重要。组织推动个人热情的发展，甚至还有一个潜在的好处：在培养内在的自著型话语时，有时需要外部的推动力。如果组织的重点是发展自我著作能力，甚至是任何类型的成长，那么进行奖励的基础应该既包括他们对自我成长的兴趣，又包括他们在这一目标上的成功。
竞争使人敏锐
组织中的许多事情都指向了竞争：强制排名、区分顶尖人才、在资源减少时不断评选在预算方面谁赢谁输、学术引用排名和出版排名等等。关于这些事情如何减少了合作，有很多相关书籍。但关于这些东西如何减少了个人发展（从而最终减少集体发展），却著作寥寥。竞争驱使你发现可能会有用的行为，如努力成为最好的、注重胜利等等，但是这种对胜利的关注导致了对我们发展的一些阻碍。
第一个问题是，竞争总是让人们在外部寻找最好的。我们在前面的部分已经讨论过了，这里的教训几乎是一样的。通过关注外部来了解应该做什么和什么是最好的，显然不利于培养自著型思维。因为人们会学着在此过程中忽略（或永远不会发展）自我评价系统，专注于别人眼中重要的事。
第二个问题是，强调竞争意味着人们会更努力让自己显得比别人优秀。这会在他们培养促进发展的思维模式时带来收益递减的效果。关注竞争和排挤他人缩小了人们提出问题的范围，会让他们以正确的方式提问或回答同一个问题，而不是冒险尝试没有明确答案的各种有潜在困惑的问题。这种竞争精神也严重限制了人们了解多元视角的能力，转而采取单边主义的方式。因为人们总是会尽力往前冲，而不会真正试着去理解。最后一点，因为我们经常需要不同的观点才能更多地看到系统，所以让人们互相对抗而不是相互靠拢的竞争精神，也会限制我们观察系统的能力。
我们希望鼓励的竞争，是那种设定了目标的竞争，是支持人们随着时间的推移变得更加具有自著性的办法。即使是这种竞争，其侧重点也会限制人们的成长，阻碍对自著型思维模式的超越。相反，可以采用一种在心理上更具包容性的方法来激励人们朝目标前进，这可能需要更细微的方法来对这些比较目标进行设置和评估。
显然，竞争有无数的好处。注意谁表现最好或最坏显然是一种有用的数据。通过给人们一些外部目标来激励他们，鼓励他们去超越自我，这显然很有帮助。但问题是，这只是解决方案的一半，而组织通常只使用这一半。除非在想成为最好的冲动里加入对谁学习或改变的最多或最少的关注，否则从长远来看，这种侧重可能会阻碍他们而不是帮助他们。
我们一视同仁
我们在各种组织中都待过一段时间。我们看到人们对平等和公平的信念，一方面这是一份伟大的礼物，另一方面却矛盾地阻挡了真正的多样性。我们与很多不同类型的组织合作：公共部门、私营部门、教育组织和非政府组织等等。我们还在女性比男性多得多的行业，以及在男性比女性多的行业里工作过（这种情况更普遍），特别是男性高级领导比女性高级领导多的行业。我们发现，自己接触的组织总是缺乏种族多样性。我们曾被领导者对性别和种族不平衡的深切关注而感动，也被要做出真正持久改变的承诺而感动——不过这种承诺经常是对系统关注的白人特权顾客做出的。
其中有一位领导者，叫弗雷德，中年白人，在军队服役了很长时间。他最近的兴趣是让妇女担任领导职位，他极其热情地和同事谈论了这个问题。他试图稍微改变女性休完产假之后的评价标准。其他三个（中年白人）男性中有一位问弗雷德这种差别待遇是否真的公平。弗雷德是这样说的：
公平是我们的愿望，也是最难的地方。我完全理解你的观点，我也多次问过自己这个问题。但目前我已经和业内几十名女性谈过了。我知道了我所认为的公平，直接来自于我的过去以及我作为一个白人的经历。对我来说的公平并非是固有的公平——这只是一个白人的公平，亚洲女性的公平可能就和我的不一样。但在这家公司，我们中的大多数白人，对公平有相同的概念，所以很容易会对客观真实的公平感到困惑。对我们来说，公平就是一视同仁，就是当你想到公平时，脑子里就会想到像对待一个白人一样对待每一个人。
你可能不同意弗雷德的观点，他的同事也对此颇有异议。但在讨论时，他们逐渐看清了他们带到工作中的一些假设，关于性别、种族、社会阶层等假设。他们发现在一致性和分歧方面，他们存在一些从未发觉的微妙之处。他们开始质疑一些之前没有看到的想法。
谈论多样性可以做到这一点。多样性本身是可发展的。来自不同背景的人经常提出不同类型的问题。他们有不同的观点，因此可以与人分享。他们来自系统中不同的地方，因而他们可以帮忙建立一种不同的方式，让大家更多的看到系统，看到别人可能看不见的力量或联系。然而，在我们合作的组织中，有太多的高级职位是由同样性别、同样文化和同样阶级背景的人担任的。奇怪的是，这种不公平是由公平对待每个人的愿望造成的。
我们并非是说最好的办法是废除公平或平等的想法。相反，我们建议在这个问题上了解多元视角可能会开辟出全新的定义。长期以来，在西方的组织中，我们将公平看作一个简单问题。如果我们做到了一视同仁，给每个人相同的机会、薪水等等，那公平就很简单。奇怪的是，这却导致了大多数组织中很少的女性和有色人种可以位居高职，而且薪水也存在显著差异。这个简单的规则存在不良后果。如果我们把公平视为一个复杂问题，其原因和结果都不明晰，直到后来才能知道的话，如何简单地保持平等这一问题的答案就会消失得无影无踪。因此，人们需要更细微的定义和一套保险的试验。
上了甜点之后，大家都只顾开心地品尝，没有说话。吃个精光后，他们心满意足地靠在椅子上，觉得肚子和脑袋都充实了。
“好吧，我想我被说服了，或被这个百香果挞收买了。”阿伦舒了口气，“我可以看到，我们需要让员工真正地以新的方式思考工作及整个环境。我也知道，如果我们的程序员只想着编程，营销人员只想着营销，那我们永远不会成为一个综合的软件和服务公司。讽刺的是，我们需要那些不太确定是否知道正确答案的人，那些更能灵活思考工作方式的人，以及更多地参与到行业里大型企业及行业动向中去的人。不过目前我还不知道，如何雇用或培养这些人。”
“这些都是很好的经验。”莱拉说，“阿伦，在你的成长过程中什么帮助了你？”
“百香果挞算一个！”阿伦开着玩笑拍了拍肚子。莱拉给了他一个学校老师凌厉的眼神，然后微笑就从他脸上消失了。“呃，好吧，让我想想。嗯，其实，是你们三个。在过去的十年中，每当我觉得自己认定了什么的时候，你们三个肯定会打消我的念头。当我们开会讨论下一个阶段的工作时，我会告诉你们一些我的想法，而你们会对我的想法挑三拣四，这些对我来说都是一种挑战。有时，我甚至不想告诉你们我的计划，因为我相信你们肯定会挑出一些漏洞。”
“漏洞是客观存在的，孩子。我们只是用灯光暴露出来罢了，这样你就能看见了。”吉米帮着说了一句。
“当时我不会每次都这样想，但现在我明白你的意思了，吉米。所有那些有漏洞的经历，不管是被挑出来还是曝光出来，都让我知道了我的想法太过狭隘，对手头的任务想得太简单。我可以在脑海中回想起你们用不同的角度问我的问题，我自己可以看到漏洞了。这可能并不总是令人愉快，但是后来在讨论时，我发现我们尝试的东西总是会变得越来越好。那你呢，汉娜？什么帮你做出了改变？”
“这真的是一个很好的问题。而且我们在刚开始那几年经常开会来讨论一些决定，我是很同意这种做法的。我的想法里也有很多漏洞，简直太多了。我就不再有自认为没有漏洞的想法了，而是只提出一些我不明白的问题和一些不确定的东西。这对我来说是一种很大的改变，真的很难跨出第一步。当时我的内心特别脆弱，还有一些害怕，感觉似乎没法再工作了。而且我向你们提出的都是一些半成的问题，要你们帮我解决，似乎是暴露了自己。但我发现你们也不知道答案，有更多的问题，我们可以共同努力，那时我才觉得这些会议更有趣了一点，没那么痛苦了。另一件对我很重要的事情，是我们过去常常会聊到的绩效问题，纳特。这些谈话让我不是很舒服，因为有时你给我的一些反馈真的很难让人接受。你知道的，我发现领导员工这件事太难了，所以我们从一个小公司向真正的企业蜕变的时候，我差点要离开真视。但我一直觉得，你会倾听我的想法，会试着真正去了解我的观点，还会提出对工作最有利的想法。”
纳特轻声笑了笑，说：“那些绩效问题对我来说也很艰难，汉娜。你不知道我从你那里学到了多少。你的辩驳和观点，让我重新思考我所知道的领导问题，重新思考如何去运行一个组织，甚至是怎样提出反馈。现在我们已经很少进行那样的谈话了，部分原因是我觉得你不再需要我了。那我们需要再拾起来吗？”
汉娜点点头：“我认为真视的这个新阶段会考验我们对组织和领导力的看法，纳特。再和你重新进行这些谈话一定是一件好事。”
“我还要再插一句。”斯昆特说，“我们必须在疯狂忙碌的计划中腾出一些空间，来留意自己能力的成长状况。而且我们得想想，如何在共同构建想法的同时让会议变得更有效率。”他环顾了大家一眼，继续说：“我大概可以根据大家的反馈来审视我在开会时犯过哪些错误了。”
阿伦挺了挺腰板，仔细看了一眼他的手表。“如果我们要告诉你做错了什么，这可能得需要点时间，斯昆特。不过，这个地方几点关门？”
斯昆特大笑起来，提了一下结账的问题，“我觉得在阿伦开始盘点我的错误之前，我们是时候该走了！但是说真的，我真的想好好谈一谈。”
阿伦笑了笑，说：“我都是开玩笑的，你知道的。我认为对一个直到19岁才第一次约会的软件极客来说，你和人相处得非常好。但我非常认真地认为，我们可以学着做到更好，这可能会决定了我们是实现下一个愿景，还是看着其他公司做到这些而我们自生自灭。”