学会改变，重视反馈效果

学会改变，重视反馈效果

团队的成与败，关键在于每个人能得到的反馈质量和数量。和世界各地的领导者、研究人员、顾问们谈过反馈问题后，我们发现大多数人的大多数时间都是在反馈相对较差的组织中度过的。在这些组织里，人们常常想更多地了解自己的表现。人们往往不那么善于接受反馈，特别是当组织中存在食物链时。领导者拥有的权力越多，人们就越倾向于避免说些可能让领导者不高兴的话。短期来看，情况似乎更好了（因为我们没有听到我们不想听的），但从长远来看，这种做法具有腐蚀性和危险性。我们认为，学着提供反馈和听取反馈至关重要，这是我们在本书第三章中首先介绍的核心技能之一，也是我们在与领导者合作时教给他们的第一件事。这是一个基本的组成部分，我们都会很容易地做得更好。

有一个章节是专门用来讲述变化的，在那个章节就可以看到这一点。因为在处理变化项目时，去了解当前的情形、跳出自己的思维非常重要。不管是我们互相给予的那种反馈，还是在系统中找到的可用反馈，都是复杂世界中变化的命脉。没有周围人持续的数据（和观点）供给，人们就会被困在自己的观点里，陷入神奇大脑的怪癖中。能够提供和接受反馈，组织工作和对话，以便得到更丰富的反馈，不仅是组织的一项必备基础，也是应对变化的一项核心能力。

问题是，无论我们喜欢与否，系统中都会存在反馈，反馈是塑造系统的信息力量。许多领导者和组织最终造成了反常的反馈流，这些反馈流反过来又形成了反常的组织。例如，我们知道一个组织，其部门主管阻断了来自其他部门的信息和反馈，以保护自己的部门免受组织上的困扰，使他们可以更好地专注于自己的优先事项。这样做可能让大家能够集中注意力，但这也意味着随着时间的推移，部门内的员工对于组织整体发生的事情存在一种倾斜的理解，而部门外的人对这个部门内的事情会存在一种扭曲的观念。反过来，这造成了很多混乱，最终形成一道分水岭。就像河流冲过岩石时，激起了水花，造成了危险的水流和下层的逆流。有新方向的新领导（趋向于分享而不是护内），会给小组带来对其他小组的非凡洞察力。那些发现自己因避免这种特殊分水岭而有些混乱的组织，突然之间能够平稳容易地获得信息了。岩石移走了，河流又一次恢复了平稳，不再那么危险。

在此，我们想建议领导者更加明确地创建组织，让个人可以尽可能多地获得清晰有用的反馈，无论是消极的还是积极的。领导者至少有三种方法来形成反馈文化：（1）提供良好反馈，而且要经常；（2）讨论反馈对组织的影响（形成一个关于反馈环路的反馈环路）；（3）调整系统，支持反馈。

我们已经讨论了如何很好地提供反馈。领导者和管理人员的大多数反馈模式都是消息型的。人们通常得到的是建议，是在判断情形的同时得出解决方案，将两者和盘托出。在简单世界里，这的确是一个不错的建议。但请记住，这不是一种反馈环路，这是一条单行道。当对方收到你的明智建议时（希望他们会采取行动），胡同前面就没路了。提供并使用简单但有时令人害怕的“因为/我感觉/有时”型反馈，然后认真倾听他人在反馈环路中表达的意图或意思，双方都能互相学习，都能通过多元视角来看待问题和解决方案。从复杂的角度来看，这种做法更好。

领导者不仅需要创建分享消极反馈的系统和文化，而且需要创建分享真正积极反馈的系统和文化。我们不能再有“如果进展顺利，就不需要再单独列出来，因为已经成功了”的想法了。在快速移动的系统中，你必须努力才能维持好的现状，就像你必须努力才能改变不那么好的情况。事实上，人们在谈论“建设性”反馈和“积极”反馈时，就好像两者有区别一样，对此我们一直很失落。积极的反馈往往是这样的：“我会告诉你一些我认为你做得很好的地方，希望你能继续保持。”建设性倾向于是指：“我会告诉你一些错误的地方，但我会注意我的语气，这样你就不会感到受伤。”我们想把所有的反馈都看作是建设性的，因为在设想某种观点并不全面时，会创建一系列新的可能性，而一切就在此过程中水到渠成了。

这个想法在领导者谈论反馈对思考和工作有什么帮助时得到了强化。将反馈的作用告诉大家，并询问大家反馈的作用，可以使反馈正常化，并使其成为文化的核心部分。在会议的一开始，可以非常简短的回顾一下某人在反馈中学到了什么（积极的或者消极的都可以），以及他用那个反馈为组织带来了什么。这样，有意识的反馈就成了文化本身的一部分。

最后，我们敦促领导者将反馈作为工作中的一个结构性和常规性部分，把提供和接受反馈建设为系统和程序中理所应当的事。很明显，组织中有绩效评估，但也可以在常规模式中增加一些别的系统，如每月的运营评估和其他正式的互动。会议也可以是进行正式反馈的地方。最容易启动的项目之一，来自凯根和拉海及其“持续研究”的做法，也就是在每次会议结束时留一些时间，阐释清楚别人做的什么给你带来了改变。这与我们之前讨论过的“当/我觉得/因为”对话是一样的思路，但它关注的是别人真正带给你的改变。可以是一件小事，也可以是一件大事，但方式是相同的。

因为我们人类擅长避免各种清晰和直接的反馈，所以领导者需要设计路径和仪式才能使反馈具有更大的可能性。这为健康的组织创造了条件，但更重要的是，当环境的改变要求人们进行行为和思想上的改变时，这为准备更加充分、能更好回应的组织创造了条件。