“他来了。”道格打电话到尤兰达办公室，“或者，呃，他们都来了，我现在去叫其他人。”

尤兰达紧张地再涂了一遍口红，把头发整整齐齐地挽了起来。她穿了一条休闲裤，搭配了一件软毛衣，希望这身打扮他会喜欢。她往口袋里放了一个小球，然后就往主会议室走去。不出意外，她开始呼吸加速。工作人员把这里收拾得很好，以前这里像是政府部门里一间枯燥的办公室，现在孩子和大人们觉得很安心又很舒心。过去一年里，他们最成功的保险试验之一，就是把社区融进了办公室，把办公室融进了社区。这是他们初步的尝试，现在她觉得还不够完美。有的房间氛围更好，虽然不如这间大，但是位于办公楼一楼，而且不用经过安检，不必乘坐电梯。不过今天，她觉得这间房子的大也是一个优势。

然后，她在角落里发现了他，眼眶不禁湿润了。他抬头看了她一眼笑了笑，她也忍不住冲他笑了笑。自上一次见面已过了几个月，他看起来似乎状态更好了。一年多前，他还是普鲁谢福德县医院那个10岁的孩子，今天他已经作为托比亚斯·琼斯，昵称“托比”，站在她面前了。他的奶奶正在旁边和一些工作人员交谈，然后拦住了向托比走去的尤兰达，一把将她搂在怀中。尤兰达也紧紧抱住了她，看到这个家庭现在这么好，她心存感激，也感激今天能举行这次会议来汇报一年来的改变。尤兰达让托比收回注意力（这在房间里有台微软游戏机的时候可并不容易办到），他不情愿地放下了控制器，坐到主桌上，就在她的旁边。她搂着他，再次注意到他已经长这么大了，内心很感激她所在的行业能最先接触到世界上像托比这样的孩子。她每次看见他时都这么感慨。她问了他今年的老师怎么样，朋友怎么样。直到谈论他新养的小猫时，他的眼睛才开始真正闪烁起来。尤兰达知道他会谈到小猫，把手伸进口袋拿出了一个提前准备的逗猫的玩具球。托比拿着球，想到晚上小猫可以追着球在房子里满处跑，就高兴得手舞足蹈。尤兰达理了理思绪，做了个手势让房间安静下来。

“谢谢大家出席今天的会议。”尤兰达对到场的家长和社区领导们致谢，“大家知道，今天的会议是为了庆祝我们之间的合作，因为我们都明白，为了我们最宝贵的成员，我们的孩子们，需要所有人共同努力，把社区和家庭变得更加美好。一年前，家庭和儿童服务决定要加倍努力，把那些和我们同样关心弱势儿童和家庭的人们联结起来。结果我们发现这样的人有很多，如果把他们都邀请过来，恐怕要在会议中心另租场地了！但在我们最初努力搭建这个枢纽的几个月里，你们一直和我们在一起，不管以什么形式。在此，为你们庆祝，为我们能做的一切庆祝。韦尔彻牧师，你能为会议的开始进行祷告吗？”

他们都低下头时，尤兰达听到有几个客人溜了进来。是汉娜、斯昆特和阿伦，他们朝贾里德笑了笑。贾里德很早就到了，帮尤兰达的工作人员做一些准备工作。尤兰达也笑了。牧师知道，祷告的人员不用必须是基督徒，正如尤兰达知道，今天的会议需要牧师的出席，就算现在是在政府大楼里。他们二人的态度都缓和了不少，房间里的每个人都真切感受到了这一点。她在整个变革过程中学到的第一件事就是：你必须多倾听大家的声音，才能建立大家都同意的解决方案。她脑海中的答案和他们之前得到的答案几乎不一样，部分原因是很难预测哪些解决方案会带来真正的变化。上一年，她没有想过自己会站在这个明亮的、角落里放着矮矮的桌子和豆袋椅的绿色房间里，缓和教会和州法之间的鸿沟，但她很高兴，一切本来就皆有可能。

在本书中，我们探讨了领导者在具有波动性、不确定性、复杂性和模糊性的时候，需要采取的新行为方式、思考方式和存在方式。我们已经指出了领导者在制定策略、给予反馈、接受反馈，以及传达未来行动时需要采取的一整套不同的方式。这些想法或思维方式和行为方式都是通过思维习惯来增强和发展的：问不同的问题、了解多元视角以及观察系统，这也在我们非理性、不断成长的人性中给了我们帮助和支持。

这些习惯帮助每位领导者成长，而且能在不确定时期让领导者支持员工和组织的成长。但是这些习惯也形成了一个框架，例证了哈佛领导力理论家罗恩·海费茨和他的同事所说的“适应性变化”：即任何需要人们改变行为、思维或价值观的变化。在面对适应性变化的同时使用这些思维习惯，是一种良性循环：在不确定时期要求领导者采取的不同方式，和领导者在改变组织时可以有意识使用的方式是一回事（当然，是在公司处于不确定的时期）。因此，不管你是一位想要创造变化的领导者，还是被变化包围的领导者，以下是一些核心回应：