第4章 用多元化视角思考问题
Simple Habits for
Complex Times
第4章
用多元化视角思考问题
在真视待了5年,贾里德只听说过传说中的“湖畔会议”,还没参加过。起初收到邀请时,他很兴奋,然后好奇,好奇过后又很忐忑。而现在到了这个地方,他的第一反应是解脱:他又回到了随意的状态,身着格子衬衫和休闲裤那样随意。但和老板的做旧牛仔裤相比,还是有点板正。他怀疑自己是不是来到了某种私家别墅之类的,但这间湖畔小屋看起来和斯昆特不羁的衣服一样破旧。
斯昆特——真视首席执行官兼创始人——在人群中四处走动时用皱巴巴的衬衫角擦拭着眼镜。人们聚集在这座周末度假房的阳台深处,那里有些旧沙发和藤椅,这些家具到斯昆特已经传了三代了。“欢迎大家齐聚湖畔。”他微笑着说,“看看能不能在午膳前结束整场策略会议,那我们就可以去游泳了!”看着斯昆特推了推眼镜,贾里德再次感叹,能在这个春光明媚的日子里和大家相聚真是巧合。
斯昆特的外号自中学以来就一直困扰着他。你觉得别的孩子可能会叫一个戴着眼镜、名为斯蒂芬·奎因·托马斯的书呆子什么?他当时的同学及现在最好的朋友、同样戴眼镜的阿伦·史蒂芬斯克,更符合他外号的“四眼”。在中学时,他们是被恶意嘲笑的对象,现在他们两个是百万富翁。斯昆特是软件天才,阿伦是金融专家和首席财务官。(阿伦是会计学士和工商管理硕士,斯昆特学的是工程专业)大学毕业后,这对好朋友把他们的近视变成了一个荣誉品牌:真视。他们把这个品牌名称作为两人之间的玩笑。对那些在高中时曾嘲笑他们的运动员和吉他手来说,他们笑到了最后。
阿伦递给大家一小叠文件,说:“把大家请来,是因为我们认为大家可以在这次策略会议中发挥重要作用,估计需要占用大家三天的时间。”他冲斯昆特闪过一丝微笑,表示很同情午后的游泳计划要泡汤了。在孩童时期和青少年时期,他们都会在湖里泡上几个小时。3年前,阿伦在两座房子外买了一块地,装配了面积比较小但很舒适的休息室,所以他们开会时可以集工作和娱乐于一体,就像现在这样。“我们知道,8年前真视成立时有些人就在了(他冲汉娜笑了笑,她是创始三巨头之一),而有些人只是刚来不久(他冲坐在贾里德旁边的通信经理笑了笑——他来的时间太短,贾里德甚至不记得他的名字)。让我们做一个快速回顾,以便可以更好地处理未来的发展问题。”
贾里德以前听说过这个故事。4Eyes、4All以及现在的4Sight都是决策支持和关系管理的工具。有传言称,曾经在考虑某个约会软件的程序时,斯昆特就热衷于称之为4Play,但最终这个名字被认为有点太幼稚了。人们猜想,这项否决及其他众多决定背后真正的力量是汉娜,她在很多方面都是公司概念上和策略上的最后一棒。她的工作是进行定性研究、市场研究以及聚焦斯昆特设法应用于软件的初始研究结果:一开始是4Eyes,然后是4All.汉娜是在研究生院遇到的斯昆特,当时她正在攻读博士学位,而斯昆特正犹豫是继续攻读计算机工程博士还是成立一家公司。他们都认识的一位教授看到了产生伟大合作的可能,就介绍了他们两个认识,不然,他们可能永远都不会在各自独立的学科中发现彼此。斯昆特一开始努力做的,是给汉娜创造一个比使用荧光笔做分析更容易的定性研究工具。随着她开始开展市场研究工作,他的工作和她有了匹配度。汉娜提交论文的两周后,他和阿伦创建了真视,汉娜毅然加入了他们。
“我们在市场上的定位,就像你们了解的,是将需要人类参与、需要周全关系管理的工具与决策工具结合起来。”阿伦解释说。贾里德环顾了一下坐在周围的人。除了三位创始人和新来的通信经理,还有策略经理贾丝明,员工负责人凯利。贾里德的老板,工程主管默里也在那儿,贾里德讪讪地看着他。经过灾难性的绩效审查后,贾里德和员工谈了默里和米歇尔提出的担忧,他发现大家对他的领导存在很大不满。他现在感觉好多了,但仍然很难忘记那次无礼的谈话带给他的羞辱,那次的谈话迫使他走向了现在的方向。他回过神来,对其他主产品系列的经理们笑了笑:柯蒂斯负责4Eyes,规模最大也是时间最久的一个产品系列;贾丝明负责4All;贾里德负责新产品4Sight,他已经向一小部分客户推出了测试版。
阿伦继续说道:“我们面临一个挑战。我们的新愿景是将我们优秀的软件工具与服务结合起来,帮助我们解决更多最棘手的客户问题。为了实现这个愿景,目前我们已经准备了将近12个月,根据指标——待会儿汉娜会解释——我们的服务线几乎没任何进展。这么长时间,服务带来的收入仅从10%增加到了13%。”这时只听斯昆特一声叹息,他身边的人不安地瞥了他一眼。大家觉得他是对这些数字失望了,却看到他渴望地凝视着湖面,只好憋着不笑出声。阿伦笑了笑,然后清了清嗓子:“我们不仅要弄清楚如何实施这个愿景,取得进展,而且要用一种引人注目的方式。这样我们的CEO才不会对着渔具和划艇出神。”
斯昆特回过神来笑了笑。“好吧,好吧,我明白了。”他说道,“我想我内心还有点儿孩子的天性,想去湖里玩儿。”
汉娜扑哧笑出了声,引得斯昆特也笑了。“好吧,可能不只有点儿。”他坚定地转过身子,背对着湖面,以工作时的严肃态度对着大家。“事实就是这样,我认为我们的愿景非常清晰。我们一直都是一家实现人与人之间连接的软件公司。我们只不过想更好地利用这一点,更好地为客户服务。现在,我们不仅是一家软件公司,还是一家服务公司。我们之所以选择这个方向,是因为我们发现我们把更多的时间花费在了服务客户上,这是工作的自然延伸。当我们把它作为一个愿景提出来时,我反而觉得奇怪,这并没有增加多少服务量。我很困惑为什么这个愿景如此难以为继。显然,我们的做法中有不利于员工进步,不利于公司进步的地方。”
“以前我有什么愿景的时候,只要多费些时间就能做到了。如果某道程序失效了,把这道程序单拉出来解决掉就可以了。现在这种办法不灵了,我们大部分时间都用来和一些金主、营销商或大客户谈生意了。就连我们的客户和庄家都想知道我们的规划。当我说‘用软件和服务更好地连接世界’时,他们不是特别明白这句话的意思。因此,我需要你们的帮助,需要你们另想办法。毕竟,汉娜总是打趣我:‘所有叫斯昆特的人都需要更清晰的视野。’”大家笑得特别开心,对此斯昆特报以微笑,他的眼镜在阳光下闪闪发光。到今年九月份他才35岁,但有时他看起来很老成。穿过熟悉的老门廊,他看到了近五百名员工的面孔,他感觉到了身上沉甸甸的重量。如果这三天只是讨论出模糊的策略,只是在墙上贴几张新海报的话,他会特别低落的。他希望自己的愿景转化为最有成效的施行措施。他想找出能真正实现这种变化的杠杆。但他不确定,这次会议是不是找到和拉动这些杠杆的正确方式。
贾里德也很困惑。他想起了和米歇尔的谈话,想起了米歇尔觉得公司的发展方向不对。他觉得自己与客户和程序员一起创造4Sight时做的努力很有用。对于愿景——软件和服务更好地实现人与人之间的连接——他可以脱口而出,他知道所有员工也都可以。似乎这些天人人都在谈论软件加服务。可所有努力只带来了3%的实际改变,怎么可能呢?
那他做了哪些事情来增加服务呢?好吧,如果足够坦诚的话,没有,服务真不是他的工作重点。米歇尔说得不错:他真的是专注于推出软件,也许问题就在这儿。
领导力带来的挑战中,核心问题是为人们提供支持,让他们拥有一个更光明的未来。为了帮助人们把现在舒适的熟悉感转为一些神秘的新事物,需要让大家明白未来的方向,以及确定这个方向的原因。因此,领导者常常觉得他们必须创造出清晰的愿景、策略方向或商业模式。在经济和社会环境相对稳定的时候,很难选出最好的方向,但是如果聪明人能够获得好的信息,可以对他人在过去做出的类似举措进行研究,并且对他们的分析加以利用,那就很可能找出可能性最大的结果。即使在可预测的稳定时期,往往也很难让别人改变方向(这在接下来的几章中都会继续探讨)。为此,领导者(和领导顾问)提出了一些过程,但很多过程都是相对线性的:通过研究找到最好的方向,然后选定、沟通、实施。
当我们从可预测的世界转换到不可预测的世界时,会存在一种矛盾。面对不确定性时,人们需要的过程是那些可以让他们看到更多未来的过程。对任何一种行动方式,我们都不能太过依赖(因为单个决策出错的可能性更大)。但讽刺的是,在没有正确答案的世界里,错误的答案也变少了。对领导者来说,这可以赋予他们更多权利,同时也让他们非常恐惧。如果没有我想要的正确答案,那对我的团队成员来说也没有。虽然这对我和其他人来说都是一种解脱,但作为一名领导者,我失去了一种关键的领导能力:寻找正确答案并在别人实施时给予支持。在以波动性、不确定性、复杂性和模糊性为特征的世界里,领导者需要依靠一套新的实践方法,使组织不断做出调整。遵循清晰且令人信服的愿景,要既基于过去又足够平衡,不失本分,并且还要具有足够的敏捷性,以确保意外情况和显著的变化不会给整个组织带来动荡。
因此,矛盾的是:你需要明白,你面前的未来非常模糊,你不可能知道会触发什么,但你必须足够清楚,如何才能使人们摆脱往常熟悉的模式。保持清楚这一点太矛盾了,几乎不可能做到:你怎么能清楚不确定的事?然而,决策专家兼变革专家奇普·希思和丹·希思,在关于如何成功做出改变的研究中有了让人十分信服的发现,“模糊是变革的敌人。”真是讽刺,模糊和变革总是密切相伴。希思兄弟的意思是,如果你对希望人们做出的改变模棱两可,那么就会大大减少成功的概率。多次研究之后,研究人员发现,如果人们不清楚未来如何,那么就只会陷入自己的旧模式和旧习惯。我们的客户在世界各地的组织中工作,他们都想努力创造一种足够具体的策略方向,能在产生变革的同时又不扼杀变革的多种可能走向。“更多地以客户为中心”这个任务太难执行(或者太容易相信自己已经做到了),但是规定每个人每周必须与客户预约见面一次,听起来又太像微观管理方面的举措。这一切使我们在复杂世界中进退两难。事实证明,复杂世界中领导者的愿景需要有方向性,而又不能对人们施加太多(或太少)约束。领导者需要有清晰的策略,足以应付新的行动,但又足够开放以允许出现意外。你的进化过程需要接受指导。为了使愿景和策略充满生机,能在复杂的时期演变和成长,你需要执行以下操作:
● 塑造愿景,划清界限
● 通过两极和吸引子,理解整个系统
● 强化(或弱化)吸引子
● 创建保险试验以了解系统,融入逐渐进化的愿景