用多元视角进行试验

用多元视角进行试验

在世界的可预测部分,我们努力收集有关过去的数据,并预测未来。这些努力可能会给我们指出明确的道路和目标,帮助我们了解如何前行;我们找出最可能的情况,然后对此进行规划。我们专注于预测什么可能有用,专注于复制解决方案并进行试点。我们假设掌握了正确答案,而要做的,就是缩小范围集中到这个答案上来。

在世界的不可预测部分,有太多的可能性去追踪。我们想要的,是敏捷性和周全的进化。我们不是努力去预测和试点,而是为一系列广泛的试验创造条件。这些试验可以在整个组织的许多层次上进行,以创造形成有益吸引子、消解负面吸引子的可能性。同时,这些做法为人们创造了学习的条件,又让他们能保持足够的敏捷来应对接下来可能发生的冲击。试验本身需要吸收尽可能多元的视角。如果员工、能力或知识很分散,那么领导者在分散的组织或网络中完成试验这一任务会更加艰巨。在这两种情况下,重心都是去完成试验,然后从接下来发生的事情中疯狂学习。

我们有一套思路,能在考虑保险试验方面给予你指导。但是同样重要的是,要去理解创建这些试验所需的精神。有一期TED演讲就很好地体现了这个想法。汤姆·伍耶克谈到了他的“棉花糖挑战”。在这个挑战中,他给团队提供了意大利面、线、磁带和棉花糖,并指示他们去搭建尽可能高的塔,但棉花糖必须放在最上面。结果,最高的塔是由建筑师建造的,因为他们了解使塔楼稳固的设计原理(这对住在楼房里的我们来说是个好消息)。排在第二位的是孩子们,他们建造的塔比未经培训的成年对手高多了。孩子比我们成年人做得更好的关键原因有两个,这对存在保险试验的世界也很重要。第一个原因是孩子的标准。他们不会花费时间先进行规划和辩论,然后再选出一个最好的想法。相反,他们会先尝试一种方法,接着尝试其他方法,然后再尝试更多方法。在此过程中,他们一边搭建一边学习,而不是只想把事情全都想通。这是保险方法的关键。孩子们做得更好的第二个核心原因是,他们是孩子。他们有儿童的方法:眼睛一眨,对想出的狂热、有趣的前景咯咯一笑。我们知道,眼睛里的那丝闪烁也是构建真正创新、有趣的保险试验的关键要素。最成功的一些试验来自那些哈哈大笑并将狂热想法付诸实践的人,还有那些把从真人秀节目中看到的或八卦杂志上读来的东西应用起来的人。当团队将保险试验视为一件严肃、需要用认知来解决的事业时,他们会发现自己想出来的东西太过安全(通常不是特别有利于学习或失败)。爽朗的笑声和轻松的心态,才是创造力的燃料。

放手去做试验,并像好奇的孩子那般进行学习。有了这两种心态,在开始试验之前还要记住一些原则:一是发展并坚持一个首要方向;二是为试验设定明确的安全界限。有了开放的心态和方向,并设定了界限,我们就准备好了。保险试验的第一条总体指南是,必须同时运行几个试验,以便可以同时用几种不同的方式收集有关系统的信息。记住,因为进行试验时组织也在发生改变,所以从一个试验中学习后,再创建试验时就以为组织是保持不变的是行不通的;这就是为什么同时进行多个试验更好。这些试验不是最终要在整个组织推出的试点,它们只是人们在了解系统时的小规模干预措施。因此,你不会想着在某一地点或时间点进行的试验,在别的地点或时间点实施时会产生相同的结果。如果最终你看到,某个试验在不同的环境和时间中都很可靠,你会相信这个试验真的存在很大可能性,然后将试验更广泛地推出。这可能是一个令人开心的有用发现,但这不是这些试验的目标。

比起必须同时运作多个试验这一想法,更难理解的是设置一些相互矛盾的试验带来的效果更好。这样,如果一个试验成功,那另一个就应该失败。这个想法来自于一种假设:如果所有的试验都朝着相同的方向,都具有相同的一般假设,那么你就还没有足够广泛地测试和扫描系统。这一点尤其难理解,因为我们太容易相信自己研发出来的解决方案。我们有一位金融服务客户,他希望将人们的注意力从短期结果转移到长期思维上去。于是出现了一组核心试验,试图限制短期结果的访问信息,他认为如果人们得到的短期结果信息越少,人们就会越少的关注短期结果。领导者设计了一个不分发季度收入报告的试验,以及改变会议议程(讨论每月收入)的试验等等。我们注意到了这种模式(所有试验的进行方向都相同,并且都由同一套对什么有用的基本假设控制),然后试着反其道而行之,创建一个新的试验。这次,我们对短期财务结果进行超额报告,每天或每小时提供一次信息。我们的假设是,如果人们收到短期信息风暴,也许就会变得不那么感兴趣,他们的目光也许会移动到更长的时间范围。这个想法可能完全是一个误导,但这是试验,只要涉及的人只有少数,那么失败了也没什么风险,而且他们能从中学到很多。(注意,在整个组织或部门推行这个想法,可不保准是保险的。)

试验保险的第三个条件是,在试验阶段要精打细算,做到务实、周期短而且经济。还记得“模糊是变革的敌人”这句话吗?这些试验应该清晰明确,以便每个人都知道他们在尝试什么新东西。做到如此精确并不是微观管理,而是制定近距离击球的规则,以探索一种新的可能性。而且这些都是小试验,实行起来不需要大量的时间、金钱或组织能力。

第四个条件,还记得第三章中的邻域想法有多重要吗?至少有些试验应该位于问题的边缘,而不是问题的中心,甚至应该偏离你想解决的那个问题(但却是那个问题的邻近问题)。也就是说,要跨出你认为最有可能找到解决方案的区域,拓宽你的方法。

第五个条件,是我们会一遍又一遍强调的,多样性的重要。斯诺登认为,一些试验应该运用他口中的“天真能力”。他是指,那些在完全不同领域具有深厚专业知识的人,可能会提供新的见解(比如说引进一名编剧来帮忙解决社区参与度的问题)。这里的核心思想是进行拓宽,甚至是拓宽对如何组成多样化团队的思考方式。想想你通常认为的多样性,然后再考虑考虑其他形式的多样性。

最后,不要害怕对多个问题进行成群的试验,而且不要害怕用小试验来处理大问题。在系统中,这些问题很可能会堆在一块,一个试验就有可能会解决多个相关问题。同样,努力和结果无关,一个小小的努力也可能会带来重大的成果;同样,不幸的是,很大的努力也可能收效颇微。

在这种动荡不定的背景下,根本性的战略任务,是创造条件来理解现在,并从现在走向新的未来。就像体育教练允许运动员在比赛规定的任何方向快速移动一样,领导者通过选择方向、进行试验以及通过学习走向未来,来帮助组织准备好在不断变化的环境中移动。人们理解了你希望系统的倾向随着时间的推移发生什么变化之后,就能利用这种理解来创造多样化的方法,并以一种安全的方式从成败中学习。这里的领导力指的是划定操作范围,以及制定规则,以便其他人能够在其中进行创新。


贾里德正四处浏览着墙上的活动挂图。他们已经挪进了室内,因为晚上有阵雨,而且明天一整天都有倾盆大雨。他想知道如何理解这个团队曾经取得的成果,还在想怎么在周三晚上回到普鲁谢福德时解释给妈妈听。他想知道她是否会和他一样对组织问题感到困惑。她的经验丰富得多,但很明显,她的组织也比真视复杂得多。

贾里德明白他们在真视朝着未来努力的基本需求。他们讨论了目标更高的愿景:通过技术实现人与人之间更多的联系,创造一个更加互通、更加丰富的世界。还有一个方向,是更多地转向服务而不是将产出作为目标,因为他们谈到了目标的危险。有一个问题是,愿景和战略可能会带来什么界限,正如汉娜不断提醒他们的,界限会让他们以保险的方式运作。

关于吸引子,现在有了这个新问题,今天早上一直在讨论这个。他们摆出了收集的数据,试图探寻一些模式,即现在是什么在吸引他们想要的那种行为(比如更多地参与服务),而什么在吸引他们不想要的那种行为(比如花费所有的时间和资源来创建软件及销售软件)。

有一些清晰的模式突显出来了。他们的业务模式、团队合作模式和审查系统都是为了创建更快速的编程周期,并将新产品推向市场。很显然,这些系统吸引了以牺牲服务为代价构建软件的那种行为。贾里德注意到,团队中这些模型内的奖励方式,激励他对编程任务进行拆分,以便他可以在得到顾客反馈后快速做出大量更新。在默里的领导下,他已经实现了客户投诉系统的自动化,信息可以快速地分发给相关人员。这使得员工和客户之间有了更大的距离,现在贾里德体会到了米歇尔所说的,以及其他人强调的参与度的缺乏。

“好,我们在每条产品线上都看到了这种模式。”员工负责人凯利总结道,“我们看到,对推出产品和奖励编程工作的侧重,吸引了这种相同的行为模式。而且那些一直在从事服务工作的,是最先对服务工作感兴趣的人。我想起几个人力资源系统,我们可以试试看其中有没有什么吸引力。”

“我认为这实际上是一些不错的试验。”斯昆特加入了讨论。他看了看活动挂图,“从客户到工程师,我们每周都会进行一次对系统存在的错误的讨论,我很喜欢这种做法。我敢打赌,在此过程中我们能学到很多。”

“是啊,比如说我们的工程师有多讨厌在编程时受到打扰。”凯利开玩笑说。

“也许吧。”斯昆特微笑着说,“记住,这些不需要发挥多大作用,只要能帮我们了解新东西就行。”他看向另一张活动挂图,说道:“这个很让人困惑。这是什么意思?”

新来的通信经理斯蒂芬清了清喉咙,回答道:“嗯,这是我写的。”对于斯蒂芬,贾里德最先惊讶的是他刚上任一周就被邀请来了。但大家惊讶的是,他的外部视角创造出了多么有创新的想法。“只是想采取与上一个想法相反的方向。之前我们把客户及其需求放在首位,这是应该的,我完全同意。但我在想,如果让一些工程师用一周左右的时间来着手构建他们的任意想法,会怎么样。他们最感兴趣的任何产品或功能都可以。有些工程师可能会一事无成,但有些可能会在客户面前脱颖而出,解决一些甚至连客户自己都没有注意到的需求。”

斯昆特笑了。“很有史蒂夫·乔布斯的作风。”他说道,“我也想放手一试,只要我们能够控制规模。而且如果工程师认为他们再也不用顾及顾客了,我们可以立即叫停。但我好像打断你们的谈话了,我来之前你们在聊什么?”

“嗯……我们只是在闲聊。”贾里德说道,“我们在讨论,这次会议之前我们是怎么与人面谈的。还有,以前让人们坐下来和我们交谈有多容易。”

“对,我也注意到了这一点。”斯昆特回应道,“人们喜欢跟我谈工作。我想可能因为我是CEO吧。第一周上班怎么样,斯蒂芬?”

“挺奇怪的,说实话。”斯蒂芬说,“有一天我在室外碰巧遇到了吸烟的一群人,和他们聊了会儿天,直到后来我才知道他们大部分是做软件和服务工作的。我没有刻意去找那些人,只是碰巧在门阶前遇到了他们。”

“我讨厌烟雾缭绕的。”汉娜小声咕哝着。

“市场部的那些家伙也抽烟。”贾里德说道,“那儿闻起来就像有一个烟灰缸。”

“奇怪的是,市场部和软件部要搞服务的人都抽烟。”斯蒂芬开玩笑说,“难不成有更多人抽烟,我们提供的服务就能更多?”

“我觉得这不是保险的做法。”汉娜一阵挖苦,大家都笑了。

“但是,等等,不是这样吗?”凯利问道,“我不是说抽烟,我是说那些工程师每天都和市场部的人在外面聚在一块,我们不是可以这样做吗?”

“不能有致癌物质。”斯昆特说道。

“迷幻剂也不行。”汉娜补充说。

“不会,换成美味和诱人的东西怎么样?吃的?上好的咖啡?免费办公用品?一台3D打印机?具体我不确定,但是是一些能让市场部员工和工程师在一个地方待着的东西。”

“这个主意很好。”斯昆特告诉她,“我们甚至可以找出哪些食物的吸引力最大!我认为这些想法比我担心的那些励志海报好多了。”

“好吧,看起来的确不错。”凯利说道,“斯昆特,你怎么选最先实行哪个主意?”

“让斯昆特选?希望渺茫!”汉娜哼了一声,“实际上,我们不应该进行太多的选择。”

凯利看起来很困惑。“我们现在有了这么多想法,而我们只是一个团队。我们肯定会总结出几十个想法。”

汉娜笑着说:“这倒是真的,我们不会全部都采取,但我们可以实行多个。当我们和其他人讨论之后,就方向、安全区或试验的范围来说,我们会淘汰掉任何我们觉得超出界限的试验。保留下来的每一个试验都还要再经过一次测试,我们必须确保进展顺利的试验都可以加大实施范围,进展不顺利的都可以撤下来。然后我们只需找出愿意主导试验的人就可以了。只要我们找到了,我们就可以同时试行多个试验了。”

“我想主导那个用食物吸引市场部和工程师的试验!”贾里德大笑着说道。

“不错,不过那个试验很容易被撤掉。如果不成功,你就可以把吃的拿走了。”斯蒂芬补充说。

“现在我们可以知道谁是技术新手了。”贾里德打趣道,“你不能先无偿提供给软件工程师吃的再冷不丁拿走!这需要按照仔细的步骤有序撤回。否则就会出现预警或高危代码,说不定还会更糟!”

“我们什么时候进行关于策略团队如何取得最佳成效的试验?”斯昆特问道,眼睛注视着沐浴在雨后新阳里的湖面,“时间要短,步骤要精确,而且花费要少。我们可以看看游泳后是不是会变得更乐观、更有创意!”

汉娜大笑起来,说:“这听起来像一个无法同时试行的试验,斯昆特。谁能对此提出一个其他建议?”

“也许我们可以做一个在阳光下游泳和在阳光下休息的对比试验?”凯利微笑着提议,“我负责休息那部分。”

“我们要不要留一两个人在室内继续工作,作为控制组?”贾里德问道。

“在复杂环境中不需要控制组。”汉娜提醒他,“但你可以把留在室内当作第三个试验。这没有什么风险。”

“算你一个!”斯昆特说。“让我们腾出45分钟的时间,看看接下来会发生什么。”他把三个试验参数叫到房间其他位置,人们也开始行动起来,返回到地下室或到草地那儿躺着。

“看来最后一个选项真的是失败了。”斯昆特对贾里德说,房间里空空的就只有他们两个人站在那儿。“但我们没什么损失,而且我们还了解到了新东西。”

“我们本来应该在游泳。”贾里德笑了,脱下他的T恤,从门旁边的一堆毛巾里抓了一条,“你一会就知道我比你快了!”他边说边朝湖边走去。

“不公平!”斯昆特在他身后大喊,也脱掉了衬衫,“你一点都没有学习的态度!我早就知道了!”但是贾里德耳边都是哗哗的水声,听不到他说话