复杂系统的关键杠杆
复杂系统的关键杠杆
正如你将读到的，了解系统的倾向是改变这些倾向的第一种方式。在繁杂的情况下，你想经过一番斟酌，然后可以大概推出结论；而在复杂的情况下，你会想了解当前的情况，然后尝试一些事情来情景重现，以更多地了解当前的系统，最终逐步走上成功之路。但是，为了实现这种转变，你需要一个可以让你放心学习的组织。这可能意味着在互相交流和看待工作方式方面，你需要进行一些重大改变。经过交流我们发现，大多数组织都在谈论学习的重要性，但他们奖励的却不是学习，而是完美和确定的表现，这完全是背道而驰。
复杂系统中的关键杠杆是学习，关键方法是交谈、发现和进行试验。在繁杂的情况下，你有明确的时间来诊断问题，提出解决方案，然后实施该方案。而在复杂的情景中，判定问题、收集数据以及进行试验是一个不断重复的循环过程。其中，每一部分都是为了学习，每一部分也都可能改变系统（因为就算只是提出问题和收集数据，也有可能改变人们对这件事的想法和行动）。
在实践中，这意味着在组织中安心学习的人，不能再假装自己正朝着某种统一的未来计划而努力（我们一直很惊讶，有这么多人知道这是伪装，但却不戳破皇帝的新衣）。他们需要承认，自己实际上并不知道未来会是什么样，但他们还是会疯狂地试图影响这个不确定的未来，这与我们所说的引导未来截然不同。
我们知道对聪明和成功的领导者来说，这是违反直觉的。我们曾在一个阳光明媚的下午，坐在门廊处俯瞰大海，当时我们在出席公司的董事会高级会议。董事们正试图缩小改变系统倾向的最佳方法的范围（像是在阻止人们学习一样）。他们四处走动，分享自己的想法，否定其他可能性，每个人都认为自己的想法是最好的（在这种情况下他们是全能的）。除了没听清的时候，没人会特意聆听别人的意见，因为每个人都试图用他人的想法来强化自己的论点（同时瓦解别人的论点）。会议进行得很有礼貌也很友好，但似乎没什么进展。我们不禁会问，此次谈话中的这些想法，与上次在几个月前开会时小组提出的想法和建议有什么大的差别吗？不，没有。把那些方法投入实践了吗？一个也没有，因为他们仍然没有得出结论，不知道哪个才是真正最好的。接下来呢？几个月后再开会时，会重蹈覆辙，或许在那个时候能决定出最好的办法吧。唉，在试图以繁杂的方式解决复杂的问题时，又岂是只有这些聪明、成功的领导者才会原地踏步。
我们问小组成员，如果不再执着于探讨最好的思路，而是改为探讨几个虽小但可能已经足够好的思路时，会发生什么。大家可能会大大地舒一口气，同时又会感到很愤怒：“你说我们不朝最好的结果努力是什么意思？如果不是最好的，那评判标准是什么？要是你连最好的结果是什么都不知道，那如何制定一个并非最好的策略？”
我们向他们介绍了新型交谈方式这一概念，让大家可以安心地互相学习。首先，他们必须以新的方式倾听彼此的想法，要对想法进行结合和构建，而不是拆解或保护。然后，他们得试着提出新的方案。在一轮轮无果的论证之后，事情是不会朝着单赢的方向发展的。相反，我们鼓励他们尝试一种应对复杂情况的新方法。那就是保险试验。这种试验提供了一种构建策略的新方法（我们将在第四章深入探讨），提醒你在复杂情况下做最有用的事。比如拓宽视野而不是压缩视野；环顾四周而不是仅看隔壁；要同时解决多个问题；记住问题的规模和解决方案的规模不一样等等。保险试验的重点是试图改变系统的倾向，而不是朝着某个已知的结果前进。这需要我们对目前发生的事情进行思考，然后试着朝想要的方向稍微做一些改变，而不是只描绘出理想未来，然后一步步逼近。
要想知道如何做到保险，有一系列的因素可以帮你打开视野。例如，有些事情听起来结果显而易见，但保险试验需要的是可行。小组提出的试验需要能够实行到底，或至少能找到那些能够完成的人。但无论如何，这些试验都不应该是放之四海而皆准的。保险试验的意思就是，就算失败了也没关系，所以存在一个合理的区间。请注意，“文化更换”计划实际上是不可行的。这种计划很重要，很复杂，但也是不可能的（可能这也是为什么从来都行不通的原因吧）。但一项可以让彼此更加积极互动的计划是可行的（比如说改变开会的形式，或者在办公室周围放些沙发），可能还会顺带改变了文化，即便有可能不会，但也不亏。
试验要很保险，就算失败的话，也不会真的带来什么坏结果。在这种情况下，什么是真正的坏，什么不保险，都是由你决定的。显然，没人应该独自冒险，身体上的也好，情感上的也好，经济上的也好。在某些行业，远离媒体的大肆曝光是关键；在其他行业，质量管控不合格可能会危及公司未来。现在仔细考虑一下风险这回事，所有的创新都有风险，但有些风险是不可接受的。好好跟别人聊聊这一点，然后针对自己的假设提出一些相反意见。我们合作的组织中，几乎全都视风险为敌。如果你也这样，那你可能需要让组织或团队之外的人来帮你测试一下思维。
你得从中吸取教训，所以你必须要明白是怎么回事。我们绝不是说，要控制小组和对比研究过程（在繁杂域中，这有利于研究的进行，但对此处的保险试验来说，大体上作用不大）。我们讨论的，是收集能改变互动方式的数据和说法。如果你想把谈话的质量从简直是种侮辱提升到很有效率，那你的试验中应该包括一些衡量互动质量的标准。但不要受定量目的标准的打击，去找一些在真实定量数据显示出某种模式之前可能出现的早期定性信号。甚至在开始试验之前，你就应该能感觉到会有什么改进。比如，小组邮件里可以做到一周不批评人么？走过大厅时会有更多的人互相打招呼吗？设想一下期待的情况，然后去观察。但你也必须做好坏的打算，特别是一些不正常、不希望出现的结果。怎么才能知道情况有些不对呢？也许是没人再发电子邮件了，因为大家不敢在邮件里谈事情，这意味着有些重要的通信内容没有记录；也许是你发现迫切需要交流的小组数量增加了，但当你走近时对话却戛然而止了。因此，要想察觉到试验是否出了问题，就去广泛思索各种不同的表现形式，然后谨慎对待这些表现（这一点特别重要，因为人类倾向于看到支持数据，而不会注意反对数据。如果你想防患于未然，就必须实实在在地去寻找矛盾的证据）。
保险试验的另一个关键要素，是从小事做起，如果进展顺利，就说明你已经在走上坡路了。请注意，这不等于上坡路会一直走到底，因为在复杂世界，我们不知道这有没有用。但是，如果你在某个团队中进行了一项尝试，你就会想再添加些条件以吸引其他团队。相比之下，如果试验进行得很糟糕，你就会确保有抑制或终止试验的方法。因为很多试验都会失败，所以你想知道什么时候失败，好终止试验，如果可能的话修复早期的损失，然后从中吸取教训。记住，学习是最重要的事情。如果你只是丢块试水石然后就走掉，那么你做的就不是保险试验。每个保险试验都应该能增加你的知识，增加你与他人分享的数据或反馈。这意味着，讨论失败并分享教训和分享成功至少同等重要。关键是，要疯狂地学习。
关于保险试验，查尔斯·杜希格在《习惯的力量》一书中举了很好的例子。他讲述了2003年一名美国陆军少校在伊拉克一个小城市库法的故事。这位少校注意到，城市里聚集的伊拉克暴力分子越来越多，他想扭转这种趋势。
美军不必考虑保险试验，他们可以拿着枪连续射击或围捕惯犯，但这名少校想试试别的办法。他研究了这些暴徒的录像带，观察了他们呈现出来的活动方式：先聚集一部分人，几个小时内人越聚越多。卖食物的商贩在下午开始做生意，给聚集的人群提供吃的。然后，正如杜希格说的，“有人开始扔石头或瓶子，接着所有暴徒都疯狂起来”。
你可能想知道故事里的罪魁祸首是谁，煽动暴乱的人或团体是哪个。你也可能会问，我们怎么才能震慑住他们，这样没人敢再制造暴乱了。这位少校另有计策。他去见了市长，问市长能否在城内颁一条法规，让商贩远离广场。市长虽然有些不明白，但还是同意了，于是法规产生。
等到下次人群聚集的时候，出现了相同的模式：人群从寥寥数人逐步扩大，越来越多的人凑过来看发生了什么，接着人群有些焦躁，开始变得愤怒。后来他们感到肚子有些饿，但附近又没有吃的，所以他们就回家吃饭去了。问题就这么解决了，用了一个许多人都不会和暴动联系起来的“旁门左道”。但和所有采取保险方法的人一样，要同时实施多项试验。杜希格总结说：“除了移走商贩，少校还在库法发起了几十种不同的试验……自此那里就再没有发生过骚乱。”
我们希望这能让你感受到，在不确定和模糊的条件下，存在不同的思考方式和解决办法。在繁杂、可预测的世界，可以通过钻研找到最好的解决方案，以此来全身心捍卫自己的观点。但在复杂、不可预测的世界，最好的办法就是抛开最佳答案，然后向可以安心学习的谈话、策略和行动计划靠近。为了做到这一点，我们会从头说起，即人与系统的交互反馈。
道格从白板前退回来，“我们有没有取得一些进展？”他扫视着白板上的一堆问题和数据。
“我觉得有。”尤兰达说道，她注意到自己的声音里充满了希望，“大家都知道，我们一直都在忙着考虑过去和未来的事，并没有真正掌握普鲁谢福德目前发生了什么。我们必须检查一下，看看我们或简单或繁杂的侧重点是否真的有用。比如，检查表对我们的社会工作者来说，是否真的是个好指南？”
“而且我们需要从多元的人群中获得更多的反馈，以便我们理解事态。”柯蒂斯提醒他们。
“我想，更多地了解普鲁谢福德不仅是一项调查，这本身也是一次试验，不是吗？”尤兰达边想边说道，“例如，是不是执行董事的侧重点对系统的改动太大，以致于我们不了解到底发生了什么？还是这让情况变得更好了？”
“真正的试验，”道格的眼睛闪过一丝光芒，“是你儿子会怎么看待他的妈妈要在普鲁谢福德待上一周这个消息。”
尤兰达笑了：“让我们去了解吧！”