让团队中的每个人都能成长
让团队中的每个人都能成长
组织总是在寻找,能够使其在越来越拥挤和不确定的市场中脱颖而出的东西。通过雇用最好的员工,创造最好的产品或服务,拥有最精细的结构,来寻找获得竞争优势的方法。我们认为,如果领导者将组织转向成长型思维,如果他们明确减少阻碍发展的工作,转而创造支持发展的工作,那么他们不仅可以拥有今天的竞争优势,也能够拥有维持整个运营期间的竞争优势。现在,我们把常规工作与专业发展分开了,好像它们是两件不同的事情。那些弄清楚这两件事实际上是一回事的组织,他们的员工也很少会把工作时间用在专业发展上,但每天还能实现专业发展。这就是我们知道的最有价值的协同作用。
然而,为了利用这种协同作用,必须以新的方式看待整个工作系统。现在的目标不仅仅是完成任务,而是在完成任务的同时扩展能力;目标不仅仅是要开会,而是要创造一个协作的空间,让每个人在出色完成工作的同时能学习新的事物。对这种双重目标的考虑是一种转变,通常这种转变起初看起来好像效率不高。仅靠排得满满当当的日程表,是很难完成任务的,但现在你也必须要学习了吧!这么说可能有些笨拙牵强,但我们认为,工作和学习之间的分隔是一道奇怪而又不健康的鸿沟。也许在一个更简单的世界,工作是重复性而且是可预测的,一门职业可以被精通,成功不需要持续的成长。但现在,当团队能力的增长是组织最好的竞争优势时,把发展融入工作真的很重要。
这不仅仅是一个理论概念。罗伯特·凯根、丽莎·拉海及其同事对他们口中有意谋求发展的组织进行了研究。他们发现,“有意谋求发展的组织可能已经找到了稳步提高绩效的方法,而不是只改进他们正在着手的事情。这是因为进步对他们的员工来说,不仅意味着能力更强或取得传统意义上的成功,更是在面对公司故意摆在他们面前的对个人和组织发展的挑战时,能更灵活、更具创造性以及韧性。”听起来这是一个衡量组织潜力的新标准,看看组织有多少成功的潜力以及帮助员工成长的潜力,这是两个相互交织、相互依赖的目标。在这里,我们提供三个初始建议,以最轻松的方式把工作和发展结合起来:构建每个人都能从中成长的绩效对话;组建克服最困难挑战的行动学习小组;以及能产生新想法的会议。
构建人人都能从中成长的绩效对话
我们先从这个说起,因为在工作中,本就该把工作和学习结合起来。我们认为这非常重要,因此在前面用了一整章来讲这个问题。你可能还记得我们要求你考虑的核心问题:如果这个人对你来说不是需要解决的麻烦,而是一种需要去理解的关键信息来源会怎样?这个人了解的哪些情况会转换或改变你的想法,以及你是怎么发现的?
我们讨论了一个真正有用的方法来实现这种思维模式:告诉对方你对情况有什么感觉,这种感觉是没有附加任何判断的清晰数据、感觉和影响,然后花一些时间去了解他或她的过去经验是什么。一旦你完成了这些,你们就可以一起解决最重要的问题了,在此过程中你们都可以学习新的方法。练习如何提供反馈以及如何听取反馈,进行查缺补漏,这可能是在工作中让人成长的最重要的办法,但不是唯一的办法。
让行动学习小组来解决最难的挑战
阿伦在谈及对自己最有帮助的学习经验时,就不仅仅是在参加一个只谈工作的研讨会了。他处在一场对工作的讨论中,期间他所尊重的人对他关心的事情提出了很难回答的问题。行动学习小组恰好为这种谈话创造了条件,可以在那些试图应对复杂挑战的人们中展开。这是一个旨在显著增加概率的过程,让人们能够获得解决最棘手问题的动力,并帮助他们在此过程中成长,把发展和工作完美地结合在一起。这么做的好处已经得到了广泛的研究,并且有很多相关书籍。因而在这里,我们只简单介绍一下这个过程。
成立行动学习小组,通常是为了应对复杂挑战。就像任何一个在复杂空间处理问题的小组一样,多样性是一份礼物。我们试着组建小组,以最大的限度利用我们可以获得的任何形式的多样性(比如年龄、性别、种族、文化、工作历史、职能领域等)。然后,在这些相对较小的小组中(六到八人最好),人们轮流提出阻碍他们的问题。我们借用海费茨和他的同事的问题,并称之为“适应性挑战”。最后,小组中的其他人有20分钟左右的时间来提出他们真正好奇的问题。他们不能提建议或讲述自己的故事,或提出一个实际上是一种变相建议的问题(例如,“你和玛丽谈过这个了吗”)。提出挑战的人可以回答问题也可以不回答,因为在这种情况下,答案没有打开新可能性的思考要紧。
起初,组员们很苦恼。提出真正的问题听起来简单,实际上却难多了。让小组成员惊讶的是,他们有这么多的建议,但好奇的地方却那么少。过了一段时间,小组成员不仅能很好地提出问题,而且发现自己实际上更好奇了。当他们变得更好奇时,他们便能提供更多的帮助。(通常当我们停止为别人解决问题时,我们才能帮他们解决,这是多么讽刺!)
在行动学习小组待了几个月后,尤其是在帮人们从一开始就能更好提出问题的项目小组里,领导者发现他们在某种程度上更加灵活、更加练达,能够更好地处理冲突和复杂性了。行动学习有一种直接的魔力:通过帮助人们同等重视行动和学习,我们以一种新的方式为在工作中进行学习和改变提供了可能。把学习当作行动的一部分,意味着你更有可能实现这种双赢。
开能产生新想法的会
我们会定期询问世界各地的人们,他们是否在开会上浪费了太多时间。而每次,回答都是一致同意。在这个时间如此紧迫的世界,开会似乎特别浪费时间,而且根本没有必要。现在你知道了我们对此问题的箴言:在每次定期举行的会议上,房间里的每个人都应该学习;在每次定期举行的会议上,应该创造出新的东西,比如新的想法、新的计划、新的产品或解决方案;在每次定期举行的会议上,大多数人应该认为自己的时间没有被浪费。如果对你来说事情已经是这样了,那太棒了!如果还不是这样,你可以考虑以下方法,在开会时创造更多价值。
准备 大多数会议甚至在开始之前就错了。议程设置和会议前所需的准备工作不充分,但开会时付出的努力让会议极有成效,留下了完成工作的时间和学习的时间。这很基本,但却很少能完成。开会是为了收集想法,但我们很少知道要收集什么样的想法。是某人通知其他人的信息吗?是一些人或整个小组在有自己的主意之前想要获得的对建议或观点的讨论吗?是整体需要决定的问题吗?我们需要对每个可能的议程项目进行命名标记。
如果你要腾出空间进行学习,那开会时就应该排除传达信息的环节。通常情况下,当有人提供信息时,提问题的几个人可能会稍稍有些兴趣,而其他人可能完全没兴趣,没有人能够做出很大改变(否则提供的就不是信息了)。许多高级团队把集体时间用在传达信息的环节,这可能是种浪费。因为需要打印这些信息的人没有时间这样做,而且团队成员彼此也不会阅读备忘录。作为一个团队,应该承诺做好准备工作,写下信息,然后私底下问问题。这让彼此间的关系更好,如果你创造的是提出好奇问题的文化,那整个企业都会得到自我强化。
选择 既然议程里已经排除了传达信息这一项,那么你就必须要从剩下的环节里做出抉择。有一个很少被问及但很重要的问题是:在思考问题的时候,能提供最大帮助的合作伙伴有哪些?是整个团队还是只是一小部分?或者有没有让一些通常不参与的人也参与进来?所有对团队效率的研究表明,提高效率的关键是有一个特意组建、并为某种目的一起工作的团队。然而,我们合作的高级团队,大部分是出于习惯而不是意图组建起来的。在制定会议议程时,你可以选择能让大家产生有用想法的事情;你可以选择房间里的每个人都能从中学习的事情;你可以选择你可能不同意的事情;你可以选择最需要出席的人,现在你已经具备了一个有益会议的条件了。给各项环节留出时间,提前布置各种能布置的工作,节省大家坐在一起开会时的时间。
好奇地问问题 既然议程和准备工作都到位了,那现在就是时候改变你在会议室里与他人的互动方式了。这时候需要问问题,而不是发表言论;需要释放好奇心,而不是为观点辩护。记住,会议室里的每一个人都有自己的观点,而且他们的观点都有一定的价值(否则就不该邀请他们)。这意味着,会议要达到的目标之一,是让一些事情明晰化,而不是让大家受制于一些看不见的设想。通常这种设想是这样的:我们以前这么试过。这种设想不会有什么用的,因为高级副总裁不会批准这种事,客户也不会想到要这样。如果会议的目标一个是学习,一个是创新,那么将隐含的事情明晰化就是一个关键部分。这意味着在设计会议时,要留出时间和空间让人们提出设想并对此进行质疑,给他们提供这么做的结构和思路。
对此,有两点内容可以提供帮助。第一,如果大家都记得,大目标(例如,解决重要的团队问题或组织问题)优于任何个人需要或表达特定观点、代表特定部门的需要,那么你就会让人们(尽可能地从发展的角度)少投入自我联系,并减少他们对会议之外的其他人辩护的义务感。确保探讨观点的多样性,和不可避免地在各利益群体之间进行立场不同的讨论是两码事。第二,如果人们能够保证会如实地问一些真正的问题,而不是阐述他们想表达的观点的话,这些问题就不会变成战场,也不可能激起大家的防御。如果大家可以提出好奇的问题,一些设想可以被放上台面进行沟通,一些看不见的问题能够变得明晰化,那么大家会发现开会是对时间的一种很好利用。不管问题是什么,提出的解决方案都会更丰富、更重要,而且增加了大家成长的机会。随着时间的推移,人们会逐渐在被问到之前就陈述自己的主要设想,这样他们的想法就会更明确,讨论也会更快变得深入。
表示同意,以确保你在参与 就会议中产生的所有行动计划达成一致,这是许多会议都会离奇漏掉的一个环节。不知怎么回事,许多人都害怕明确这一点。谁同意之后要做什么?什么时候?圆满完成项目的条件是什么?谁来评判?这个环节是会议中很容易实现的一种生产力。如果每个人都这样做,即使在会议中没有学到多少,他们也会更有成效。
学习回顾,以确保你在学习 就像团体应该对任务分配进行回顾一样,花一点点时间来回顾一起学到的东西(就算是利用每次会议结束前的5分钟)真的很有帮助。同样,这有助于在观点中培养学习和成长的思维,巩固学习成果(还会创造更多包含学习和成长的组织文化)。如果有人没有学到任何东西,那这次会议在某种程度上来说是失败的。但这种失败肯定是一种保险的失败,因为可以从这种失败中学习,可以以此创造更好的会议。
增加人们在工作中成长的可能性,意味着要对一些老的做法和习惯进行重塑,并培养一些新的做法和习惯。效果既可以是即时的(因为人们可以快速改善他们的工作),也可以是长期的,因为组织充分利用了人性中最令人兴奋的部分:随着时间的推移,我们学习、成长和改变的能力会逐渐增长并且互相关联。
斯昆特、汉娜和阿伦与导师们告别后,朝着黑暗处汉娜的车走去。他们本打算简单地互道晚安,然后迅速过一遍周一董事会的计划,但他们发现自己对董事会成员提出的问题和他们设想的共同未来陷入了沉思。对他们来说最重要的是什么?他们有多大的意愿将员工的成长作为新战略的核心特征。他们站在温暖的春夜里,意识到在服务和软件的连接之间,他们一直没有考虑到这一点。他们知道自己想要人们做出改变,以便能更好、更综合地看待服务和软件。他们在湖景房里所做的试验,会在一定程度上使人们朝着这个方向发展。而晚餐时的对话提醒他们,他们希望人们采取的不只是新的行为模式,还有新的存在方式,对世界及他们在世界上位置的新的思考方式。这对他们的软件工程师们、销售和营销人员以及呼叫中心的员工来说不是一件小事。他们也要进行一些试验,以更好地探讨人们的成长。
“在要求员工做出转变时,我也在想,如何能为我们年轻的领导者们提供支持。”斯昆特陷入了沉思,“几周前,我和默里谈到了贾里德,默里竟然对贾里德特别不满意。默里说贾里德太不成熟,不能领导团队,还说可能像米歇尔这样的人才是更好的选择。”
“关于这件事,上周我和默里又谈了一次。”阿伦补充说,“我想,他觉得在和贾里德谈过之后情况有些好转,默里认为这归功于他出色的反馈技巧。”
“哈!”汉娜哼了一声,“有谁夸赞过默里的反馈技巧吗?他可能是一位非凡的工程师,尽管他知道如何完成工作,但在我眼中他可算不上优秀的交际楷模。”
“确实。”斯昆特仔细想了想,“不过我们也没有全力支持他往这个方向发展。”
“因为每次我们想让他接受一些训练,都只是继续白费力气罢了。”阿伦提醒他们,“江山易改,本性难易。”
“本来就是这样,不是吗?本性本来就很难改变,但处理问题的方式可以改变。”斯昆特说,“要点是,我觉得,我们在人员培养这一块没有做到竭尽全力。我们只是试了一下,要么就放弃了,就像我们对待默里这样,要么就更换人选了,就像默里暗示的对贾里德的处置一样。我们必须得想想别的办法。”
“这可能是FACS可以帮我们的地方之一。”汉娜指出,“他们似乎比我们更了解如何帮人成长。”
“虽然雷蒙娜就像女版的默里。”阿伦细声细气地学女性说话。
“我敢打赌,有尤兰达在,这种情况不会维持太久的。”汉娜进行了一番推理,“我认为他们知道一些我们不知道的人员培养问题,我想我们可以从他们身上学到很多东西。”
斯昆特笑了,“也许我们应该定期和FACS的人开开会。但还有一个更紧迫的问题。我想我们需要改变一下董事会议。我认为董事会议更多的是用来探讨不确定性和不可预测性的,我想在周一的董事会议上就开始这些探索。这意味着在会议开始之前需要做一些调整。周一早上7点碰面怎么样?”
“什么?7点?“汉娜叹了口气,因为她早上起不来。“让我喘口气,斯昆特。我这周都在忙这个董事会议。”
“我敢打赌,你是从自己熟悉的角度设计的会议安排,而不是从一个未知的领域。”斯昆特猜测,“你确保万无一失——收集正确的材料、设计正确的项目、做出正确的决定。但我觉得我们要使会议更加保险,来发现一些事情。比如说我们是怎么看待我们的业务的。不知道会发生什么,似乎才是管理的关键部分。让我们去做一些了解吧。”
“来吧,这会很有趣,有点自虐。我会从附近的商店买些你们喜欢的那种怪怪的脆海藻零食。”阿伦向他们承诺,“好让你们的大脑在几近崩溃的时候也能正常工作。”
汉娜笑了,说:“我喜欢。而且你是对的,我的确是以一种完全不同的思维来设计这个会议的。好吧,我加入。我会带上咖啡,还有我对新方式的好奇心,而且尽量不发太多牢骚。”