在引导中给予反馈

在引导中给予反馈

有了“别人助我理解”式思维后，就有了一种全新的可能。这种可能来自于一则矛盾观点：你必须相信你观察到的包括细节和意义都不重要。同时，你必须相信，你知道的和想到的，无论看起来多么像事实，都只是事实的一部分。别人的想法也很重要，你可能真的很好奇他们在想什么，他们相信什么。克里·帕特森和同事将这称为“填补意义的共享池”。只摆出个人的那点事实是不够的，我们需要尽可能大的共享池。如果你想学习，想让对方也学习，那你就可以采取一种不同的交流方式：让双方都问不同的问题。

第一步，明白自己真正相信什么，然后看看是否可以将其分解为几部分。我们的观察中掺杂着主观意见，如果不加处理，那我们呈现给别人时也是一团麻。一般来说，混乱是因为存在很多判断和空想，而且通常充满了我们自以为真实的感觉，但大多数情况下只会让谈话乱作一团。与其向别人呈现一团麻，不如通过问不同的问题来将其分类：

● 数据——到底发生了什么？有什么证据？每个人都认同的事实是什么？

● 感觉——你的感觉是什么？你的情感到了什么程度？

● 影响——这种行为对工作有什么影响？你怎么知道的？

这些问题比看起来更难解决，所以让我们逐个考虑。

数据

对于数据，我们说的是事实。你想把底牌逐个在桌子上摆好，而且不做评判，好让对方看到你的布局，甚至达到说服对方的效果。谈话时，以“当你对我生气时”开头可能会造成分歧；“当你对希瑟那么恶劣的时候”只能让分歧升级。默里说贾里德表现得像“没毕业的大学生”，加之他发现贾里德和团队外出喝酒这么不专业的事实，这样肯定让贾里德无法平静。但是“你在周二晚上为球队买了五注”这类话，可能会让贾里德了解默里的想法，而不仅仅是变得有所防备。看看自己是否可以尽可能多地接近原始事实，比如那种在法院上没有任何律师会反对的陈述。

这听起来容易，但实际上很难。事实不会自己和意见、判断等划清距离，然后跑到我们的脑子里。进入我们大脑的通常是一种情感，比如与几个例子有关的情感，因为这些例子的存在使得整件事情有了争议。我们有个客户曾经做过一些尝试，他在开始提供反馈时是这么说的：“你太不尊重我们的集体规范了。”我们因此事给他打了个电话，后来他又解释了一遍：“你把个人的事情优先放在了团队工作之前。”这种说法也没好到哪儿去。我们让他真正去想一想数据，想想发生了什么，是什么让他脑海中形成了这种感觉（不尊重、不优先）。原来他指的是一名团队成员在开团体会议时迟到了。这对他来说显然等同于不尊重集体规范，把别的事情放在了首位。只要他想表达一种意思，那就算换一种说法也不会产生太大差别。如果他一直执着的是观点而不是数据，那他不仅可能会让同事有所防备，别人也会对他到底想说什么产生困惑。没有数据，对方可能会又生气又不知所以然。

正如我们之前探讨的那样，在复杂且变化迅速的环境中，与当前情况有关的数据真的很重要。数据为未来的变革提供核心材料，而且数据的质量越高越好。

感觉

通常这是这些步骤中最具争议的部分。我们让领导者们想想自己的情感，看看他们是否可以说清。“我们本来就应该专业，不能带着情感工作，所以为什么要讨论情感呢？”人们经常这么问我们。这是因为我们合作的领导者都是普通人，都无法避免将情感带到工作中去，而且人的情感无处不在。正如道格拉斯·斯通及其同事解释的那样，“难以进行的谈话中不仅包含了情感，而且谈话的本质就与情感有关”。我们会谈论自己的“情感包袱”，但包袱的左侧没有用于存放情感的储物柜；它更像是我们的一层情感皮肤。

既然是理所当然的，为什么还要讨论？我们敦促领导者分清自己的情感，一部分原因是情感会传染，而领导者的情感往往是所有人中传染力最强的；人们还倾向于依靠说不清道不明的感觉来揣测发生的事情，所以我们敦促领导者控制这一空白区域，并进行区分。我们中有多少人曾经以为老板对我们很失望，但后来才发现是因为当时他家里有点事？或者，我们是不是经常把老板的反馈当作是她对我们的愤怒（比如贾里德）？大吼“我才没有恼火”的老板是不会让人信服的，而那些咬紧牙关暗自咆哮，但从来看不清自己情感的老板也没好到哪儿去。坦言“看，我超沮丧，甚至有点害怕”的老板则可以逐步展开谈话了，而且这么说很有用。感觉也是一种至关重要的数据，在数据收集中也应占有一席之地。

影响

最后一项是这件事对你或其他人有什么影响。对方想要知道的是是否可以从你们的谈话中学习。这一点似乎很明显，但事实证明，我们和对方都会迷失在一团糟的想法中。可能会发生让你感到沮丧的事情，但沮丧是一种感觉，不是影响。你为什么感到沮丧？这种行为有什么后果？这次的事情带来了哪些负面后果？你怎么知道跟这次的事情有关？回顾一下数据，然后确保答案与这些问题吻合。

所以，你现在有了一些清晰的线索，可能会更好地解析贾里德对米歇尔产生的沮丧。比起“好辩和叛逆”，你更可能会想到这些：

● 数据——“在最近几次团体会议中，关于需要做什么工作以及这为什么（不）重要，我注意到你似乎有区别于其他组员的看法，而且我注意到你在表达这种看法时，通常态度坚决急切，有几次都打断了同事。”

● 情感——“这让我很沮丧，很忧心。”

● 影响——“我注意到，现在大家似乎更不愿意讨论问题了，我担心这是因为他们不想在我们之间造成更多冲突。”

但还是会存在问题。即使你的反馈既顺利又清晰、完美，交谈时呈现出了完美的数据、清晰的感觉和明确的影响，你仍然没有为学习型谈话创造充分的条件。你可能在反馈中很好地给出了自己的理解，但你学到的信息仍然不太多。记住，我们要努力启用反馈环路。为此，你必须停止说话，让自己真正去倾听。