选择团队改变方向

选择团队改变方向

我们在世界各地的组织中听到的一致要求，是对共同方向的号召，以便人们可以同步前进。我们认为这倒向了两极中的一个极（一致性VS多样性），这种极产生于特别大型、特别多样化的组织，或是任务和工作因复杂而漏洞百出，很容易向多个方向分化的组织。即使在没有故意向多元化改变的组织中，工作的复杂性和市场的变化，也导致了不同部门或团队难以在相同的基本方向上工作。

当变化和复杂性向你靠近时，重要的是创建边界，把一些事情囊括在边界内而把一些排除在外。当你想进行一次个人改变时（我们猜，是向变化和复杂性靠近），这一步也同样重要。因为你知道自己需要一致性，但你也知道自己需要多样性（试验的多样性）。提供一个清晰的方向，在安全区周围建造护栏，会使你位于两极之上，而不是掉入一端或另一端。

我们已经看到，尤兰达和她的团队在对这个问题进行斗争，因为家庭和儿童服务部做的每一件事都是很大的赌注。他们特殊的安全区——不干扰任何监管或牵扯任何对儿童有直接危险的事情——在护栏内留下了很大空间，尽管工作人员仍然感觉这些宽敞的空间十分危险。领导者常常需要放宽对人们的界限，而不是缩小；人们经常对自己采取风险规避，并迅速接收任何听起来像是危险的信号。你只是希望他们能直面正确的风险（如重要的损失），而不是错误的风险（如个人财产或声誉的波动）。对于什么是危险，有太多人专注于自己即时想法的了（如，我会失去奖金），而没有专注于更广大人群的最大利益（如，我们需要停止这种危险的短期赢利，因为这牺牲的是我们长期的财政健康）。面向威胁和联系的物种就是这样。对方向和护栏保持缄默（或任性地变更方向和护栏）的领导者，会让别人自己创建界限。而他们在创建时，只会受谣言、自我利益和个人喜好的指派。

并不是说，护栏不能随着条件的改变而改变。例如，杰西卡是我们的一个合作伙伴，她是一个政府部门的领导者，领导的是一个职权范围尚不明确的新团队。有人可能担心她的手下没有事做，但杰西卡确定了一个方向，在团队里创造了一种不必考虑职位高低就可以插手提供帮助的文化。“如果是我们最关心的三个问题，那就想办法来帮助他们，不必顾忌组织政策或明确的汇报程序、汇报责任之类的。”这就是杰西卡的内部方向和护栏。非但没有无事可做，在短期内她的团队要做的事情特别多，团队成员们几乎要累坏了。现在杰西卡不得不对最初创建的“举手帮助”文化做出一些调整，让成员有更大的空间说不，有更大的空间去称赞这种说不的行为。杰西卡的视野和方向没有变，但她移动了一些护栏，创造了一个不同的安全区。她在试验时，保留了“我们说了不”的界限，而且节省了很多时间。领导者需要对当前的状况不断进行监控，以明确指出方向或护栏的微妙变化。