思维习惯一：从不同角度提问
思维习惯一：从不同角度提问
在我们的思维定势中，领导做的事就是答案。他们塑造愿景，让人遵从，据说还会在眨眼间做出决断。在我们的心目中，强大、成功的领导者是那种广泛考虑大量信息，进行艰难抉择，团结他人，让人信服，最终凯旋的人。传统的领导者有远见、有魅力、有智慧，一般是男士，而且奇怪的很，他们大多都很高大。
当然，这些形象在过去几十年里受到了质疑。现在的研究告诉我们，有魅力的领导者更可能会任由团队一团糟；甚至我们认为自己做决定时的头脑是清晰的，但实际上只是对无意识思维的一种回应；全能的领导者也可能全错。不管读过多少有魅力的领导者失败的例子，都不会改变我们喜欢领导者拥有特定的“领袖式”外貌、行为和领导力这一事实。的确，拥有这种领导风格的人更容易得到晋升，更容易被举荐到领导位置，即便人们认为对领导者的关注点应该在其他问题上。无论你是哪种领导者，特别的行事方式都可能会使你承受压力。你可能也发现了，当顶着领导者的帽子时，这些特定方式让你收起了部分真实的自我。
一项根本不会被视为领导技巧的技巧是“问不同的问题”。这有悖于传统思想认为的领导者无所不知。真正去问问题（不是苏格拉底式的，也不是一些已经知道答案的问题），在最近才被视为一项核心技巧。现在有些相关书籍和文章不仅可供领导者阅读，也可供其他职位的人阅读，比如医生、律师、飞行员等等。那些研究很多话题（如神经系统科学、决策、领导力、医学）的人都了解到了一则信息，即我们平时提出的问题总是倾向于将我们带往最舒服的道路，对我们来说问题的终点已经比较熟悉。事实上，大多数人的问题是为了证实自己的假设，而不是出于深层次的好奇或疑惑。多项研究表明，当人们问问题时，他们是知道答案的。如果没有得到预期的答案，他们也会假设自己得到了，甚至都不会注意到有什么不对。我们的大脑首先确定要问的问题，同时也确定了问题的（正确）答案。尽管数万年来，这给我们的祖先带来了保护性的优势，但这不是一种学习的态度。
在稳定时期，这种模式可能很有用。你知道要什么，你会问一些已被证实有用的问题，搜集有限的信息进行筛选，然后按经验选择模式。
在复杂和不确定的时期，这种模式却没什么用。你不知道哪些数据更重要，或哪里有什么新方法可以应对紧急事项。旧模式限制着你，老问题将你拘于一样的处境，只有新颖的问题才能打开新的可能。
要想打破这一模式，真正开启学习之旅，就要问之前从未问过的问题，或搞明白真正不懂的问题，然后把这些问题说出来。起初，领导者们可能会觉得有点浪费时间，比如，他们会想“我为什么会想知道那件事的答案”；或者这会让领导者们感到自己有些弱而不太舒服。有次，在录制一个领导力节目期间，一名领导者悄悄将我们叫到一旁，关上身后的门对我们说：“你是说我应该问一些自己都不知道答案的问题吗？”他低声问道，“要是这样的话，别人不会觉得我傻吗？”但接下来你会发现，我们的客户中有很多人都会问不一样的问题，而这能帮他们成为一名更好的领导者。你会发现这种别样的领导方式更有效率，更周到，效果也更好。与此同时，还有一项附带效益，那就是你也可以拥有自己的观点。
但刚才，尤兰达再一次陷入了老麻烦。
看着空无一人的会议室，尤兰达用手拨了拨短发。乌黑头发上的几缕灰色对她来说是那么“突出”，但工作的压力仍在继续，她突然感到老了，不久就不得不像她的朋友那样把头发染了。她不知道为什么这样无关紧要的事情会在脑子里转来转去，然后她悲哀地注意到，刚才就这样在记者镜头前待了一个小时。这时门开了，道格走了进来。“现在最后一位记者也走了。”他说道，沉沉地坐在大长桌子上，“但我觉得他们不会满意的。”
“我们也不知道到底发生了什么，他们又怎么会满意？”尤兰达说道，她有些焦躁不安，疲惫又敏感，“我不知道该怎么办。这么长时间我一直在斟酌这件事，但我觉得我什么也想不通。我不仅不知道答案是什么，我甚至不知道该问些什么问题了！”道格看着她沉默了一会儿，然后露出了微笑，他在黯淡中看到了可能。
“没错，我们需要一些不同的问题！”他说道。
尤兰达看着他，一脸沮丧。“谢谢，道格，但我们需要的更多是答案，而不是问题。在刚才那一个小时的发布会上，我们有一连串的问题都回答不出来，从这就能看出来了。”
道格走向储物柜，拿出纸和马克笔。“现在看，还是明天早上？”他边问边拔开了马克笔帽，好像知道她会说什么。
“我没有任何打算，”尤兰达承认道，“但我也忍不住想这件事。我的脑子里不断地冒出同样的问题：是谁的责任？是体系崩溃了，还是只是一系列可怕的巧合？我能在哪儿最好地发挥影响力呢？”
道格在尤兰达说话时列出了这些问题。“好，”他说，“你问的都是非常合理、非常重要的问题。我们一遍又一遍地思考这些问题却找不到答案，所以现在是时候想想别的了。”他把纸抽出来，把这些问题挂在了墙上。
道格刚刚指出了应对复杂性的一项基本领导技能。搞清楚你问的是什么问题，并试着将注意力转向不同的问题。这样，在不确定和不稳定的世界探索时可以开辟新的途径。这些不同的问题是思维模式转换的结果，你需要注意自己当前的思维模式，然后非常有意识地转换你的思维模式，或新添一种模式。大多数领导者在处理棘手问题时，由于问题太过复杂，让人对答案既有头绪又毫无头绪。他们会陷入困境，发现自己往往在简单地问一些关于解决方案和后续步骤的问题，比如尤兰达。问不同的问题，是让你注意自己通常会问什么样的问题，然后采取行动有意识地问一个不同的问题。
你可以回想一下自己总是会提出的问题。你可以想想当前发生的事情，注意对此你会提什么问题。然后再回过头来，想想这些问题。将这些问题分类，试着找出共同点。例如，尤兰达的问题是：是谁的责任？体系中哪里出了问题？在这种情况下我做什么比较好？尤兰达可能会说自己的问题主要是关于责任和行动，以及应该关注什么。
和你一样，尤兰达下一步要看看自己能否审视这些问题本身，然后识别自己的思维方式（见图1.1）。你的问题会极大地反映你此刻看待世界的方式：思维方式是丰富还是单一？看到了威胁还是机遇？是一种充满好奇的开放心态还是充满判断和行动的心态？着眼于现在还是未来？应当注意，这些思维方式在某些情况下都是正确的。但如果你仅有一种思维方式而不会做出选择，才会出现问题。准确地说，在这种情况下你并没有拥有思维，而是思维禁锢了你。思维决定行为，决定在某种情况下什么是可能或不可能，还决定你想问什么问题。
图1.1 问题和思维
尤兰达的思维是一种危机意识，是想缩小决策范围。这两者是完全合理的。缩小决策范围对需要快速采取行动的人来说很关键，而有时危机意识也很重要（使人类得以延续）。当情况相对简单（或情况很混乱，需要快速行动以稳定系统）时，这两者的组合很重要，但这并不能帮我们为复杂问题提出创新的解决方案。用于学习和神经再生的化学物质、新脑细胞的生长，在受到压力和威胁时会停止，血液会涌向肌肉帮助我们逃离或进行战斗。作为领导者，虽然我们经常将威胁和压力作为采取行动的有力提示，但是这需要付出一定代价：当面临威胁时，我们更难发现新的情况。
问不同的问题就是要改变我们的思维。这是一种相互作用的行为：你的问题可以改变你的思维，你的思维也可以改变你的问题。如果你的问题是为了找到威胁的责任源头，那么你可以做一下转换，看看是否可以想象到其他更好、更理想的问题的责任源头。如果你的问题是由局限性思维产生的，那么你可以转换一下，看看是否可以拓宽范围，看看如何创造更多的可能性。同样，如果你总是广泛探索可能性，你可以考虑一下局限性的问题，以此类推。图1.1中的小方框只提供了几个例子，我们可以共同探讨更多例子，有很多方法来问不同的问题。
尤兰达开始问自己一些问题，虽然这些问题似乎不能立即解决手头的麻烦，但是却改变了她的思维。她可能会看到自己正在应对威胁，而且可能会想，“要是这些可怕的事情对我来说都是一种机遇，是让我在部门内做一些彻底不同的事呢？如果我们能够因为目前看到的失败而对体系或结构进行改革又会怎样？”如果是白宫前总管拉姆·伊曼纽尔，他可能会这么建议她：“不要白白浪费严重的危机。”她可以问一些使思维从狭窄变开阔的问题：“这个问题可能会涉及哪些不同的方面？在这个问题上，系统、人员和人际关系最多可以发挥多大作用？”
事实证明，找到要问的不同问题是一项技能，但是我们可以相对较快地学会，也可以快速应用。我们会在接下来的章节中更详细地做一些介绍，而且我们会提供一系列不同的问题，供你在充满复杂性、模糊性和变数的时候提问。问不同问题具有转型性的本质。它的最大障碍，就是只简单记住了要试一试，然后就算了；第二大障碍来自我们的担心，担心这些新问题会花费大量时间，或混淆原本的想法。在进一步阅读本书的时候，希望你可以从中看到很多价值，让你足以将问不同的问题变成一种习惯，充分受益于这一转型。