新创企业的危机管理
2006年9月5日，当香港上市公司路劲基建有限公司宣布出资12.8亿元购入顺驰55%的控股权时，几乎所有熟悉顺驰的业内人士均表示“卖得太便宜了”。因为从路劲基建有限公司的公告中可以看到，顺驰在全国16个城市拥有42个项目，土地储备700多万平方米建筑面积。在土地价格飙升的当时，12.8亿元未必能拿到一块地，却轻取了整个集团55%的股权。
顺驰的创始人孙宏斌以富有传奇色彩的人生经历被称为中国房地产界的黑马，2003年在北京的第一次大宗国有土地拍卖会上，顺驰曾以9.05亿元的价格，击败北京籍企业天鸿集团及来自全国各地的20多家开发商，一举拿下北京南郊大兴一块起拍价为4.3亿元的500亩熟地；2004年，顺驰更是以100亿元的销售回款排名房地产首位，超过了房地产界的大哥大企业——万科。
曾经气势如虹的顺驰，为何在短短的两年后却要如此“贱卖”？当时美国人詹姆斯·柯林斯和杰里·波勒斯的《基业常青》正风靡中国，然而中国科学院的民营企业调查报告却表明：中国企业的平均寿命为7年左右，民营企业平均寿命只有3年，被称为中国硅谷的中关村电子一条街5000家民营企业的生存时间超过5年的不到9%。进军世界500强、创建百年企业是众多创业者的梦想，可是为什么事实却是如此残酷呢？新创企业发展的软肋究竟在哪里？
新创企业的成长阶段划分
Flamholtz & Randle在其著作“Growing Pains：Transitioning from an Entrepreneurship to a Professionally Managed Firm”（中译本为《企业成长之痛——创业型公司如何走向成熟》，清华大学出版社）中将企业的生命周期分为7个阶段，包括新创期、成长期、规范期、成熟期、多元化期、调整期、衰退或再创业期。就一般新创企业而言，关注的重点在新创期、成长期和规范期。新创期始于企业成立之日，在这个阶段企业经过多次的产品（或服务）改良后已经能够满足目标市场的需求；在成长期这一阶段，企业在市场上已经站稳了脚跟，关注的重点是如何满足日益增加的需求；规范期指企业在管理方面开始出现各种问题，单纯依靠增加物质投入已经无法应对发展的需求，建章立制成为这个阶段的重点。表1-1列出了3个时期的重点领域和企业规模。表中的数据来自美国的样本，如果在中国的背景下考虑，可以把单位从美元换成人民币，也就是说生产型企业在3个时期的销售收入大约分别为小于100万元人民币、100万元到1000万元之间和1000万到1亿元之间。表1-2为企业在3个不同时期的主要特征，它可以帮助创业者更好地理解每个时期的主要工作。
表1-1 新创企业不同成长阶段的特征和规模
表1-2 新创期、成长期、规范期的主要特征
市场开拓危机
新创企业的关键是生存，因此寻找目标客户、开拓市场成为重中之重。企业在这一阶段遇到的危机可以分为两大类：第一类是进入市场的时机失误，致使市场开拓效果不明显；第二类是为了扩大市场盲目冒进，可是企业后进不足，导致扩张失败。
在搜狐、新浪、网易等门户网站激烈竞争的今天，恐怕很少有人知道瀛海威这个名字，然而它却是中国最早的门户网站企业。根据吴晓波《大败局》的记载，1995年5月，从美国考察回国的张树新和丈夫姜作贤出资设立了北京瀛海威科技公司，该公司推出的“瀛海威时空”网是挂在中科院之下的全中文界面的交互网络，是当时国内唯一立足大众信息服务、面向普通家庭开放的网络。“进入瀛海威时空，你可以阅读电子报纸，到网络咖啡屋同不见面的朋友交谈，到网络论坛中畅所欲言，还可以随时到国际互联网络上走一遭……”。
在当时尚未成形的网络市场中，瀛海威义无反顾地担当了启蒙者的角色。出于历史原因，当时整个行业的资源、环境都很不成熟，网站、ISP、电信平台、国际互联网这些概念还是少数专业人士用语，因此为了普及网络知识，瀛海威需要从“小学的基础教育”开始。公司在北京魏公村开办了中国第一家民营科教馆，所有人都可以在这里免费使用瀛海威网络，免费学习网络知识。在培育市场的同时，瀛海威还要呼吁改革妨碍公司发展的电信政策、呼吁法制建设、呼吁资本市场，同恶劣的生存环境做斗争。从某种意义上讲，张树新不是在为自己的公司呐喊，而是在为整个行业呐喊，而这一切都需要巨额成本。在当时的瀛海威，公司员工中流传甚广的一句话是“我们知道2000年以后公司会赚钱，可我们不知道现在应该做什么”。
日后张树新在《我们是这个行业中犯错误最多的人》一文中总结说：现在回过头来看，瀛海威不幸生得太早。从美国的网络产业发展历史看，网络服务供应商是信息产业高度细分的产物。而在中国，几乎每家网络服务供应商都要投入巨资去铺线路或租线路，还要自己投入力量开发相应的软件。如果一家企业什么都要自己去做，就更像一间作坊，而在作坊里是不可能形成产业的，更谈不上信息产业。她的结论是：1994年底到1995年初，我们走入IT行业是一种不幸，从先驱变成了先烈。
与瀛海威相比，A公司是大连一家成立于2006年的服务型企业，主营业务为中医按摩。经过1年左右的运营，公司在大连逐步站稳了脚跟。2007年的3月，浙江省一家装修公司的B老板投资1000万元买了近千平方米的门市房，进行了精心的装修，想在中医按摩业有所发展。因为不懂推拿行业的日常经营管理以及按摩师的技术管理，迫使其向外寻求帮助，他通过网站了解了A公司，认为A公司所走的路符合他心目中所设想的发展模式，所以他想通过自己提供硬件、A公司提供技术和管理的形式进行合作。
A公司创始人之一的L院长了解了这些情况后，认为这是一个良好的市场开拓机会。他觉得A公司发展市场的目标就是利用一切可以利用的资源，尽快使公司在东北地区乃至于整个中国有一个稳定的发展后，再向海外扩张，以实现中医推拿事业的全球化服务。通过几次的交流，彼此的信任感也不断增加。于是L院长决定到南方进行实地考察，从立地条件来看，这个店处在浙江省一个华侨之乡，经济十分富有，而且健康服务也越来越被大家所接受，所以潜在的市场空间非常广阔，于是双方一拍即合。
为了尽快开业，合同要求A公司在一个星期内完成人员的招聘、店内的日常经营管理和正规的礼仪、技术培训等工作。但是由于刚刚起步的A公司没有现成的后备力量，致使准备工作非常不充分，漏洞百出。公司不但没有按时招聘到合适的按摩师和管理者，而且连尚未纳入正轨的大连公司的经营也出现了问题。看到这种情况，B老板对于A公司这家还处于新创期的企业彻底失去信心，提出了重新分配利润的要求，而且条件十分苛刻，在权衡利弊后，L院长不得不放弃了这次市场开拓的机会。
从市场开拓的角度来看，两个案例的结果都是失败的，然而错误的性质却不同：瀛海威的错误在于在外界条件不具备的情况下进入IT行业，成为大雾中的领跑者；而A公司的失误在于在内部条件不成熟的情况下盲目冒进，成为瘸腿的赛跑者。
市场开拓危机的解决办法
针对市场开拓危机的不同情况，需要不同的解决办法。
先谋后动、慎思敏行。在前述《商业机会的评价——富金矿与热山芋》中详细介绍了蒂蒙斯评价体系，指出了行业和市场状况（涉及市场结构、市场规模、成长率和可获得的市场份额等指标）的重要性，特别强调了市场的客观存在性。为了全面地了解市场状况，创业者需要对计划进入的行业有全面的了解，其中包括该产业的价值链是如何构成的、是否具有资源或成本方面的壁垒、是否存在技术标准的壁垒、企业的盈利点在哪里，等等。针对当时的互联网服务行业而言，张树新应该考虑的主要问题包括：美国的互联网企业是如何运行的？具体而言，美国的同类企业通过互联网向用户传递的是何种信息？这些信息来自何处（公司自己收集整理、还是购买其他媒体的现成资料）？企业通过何种方式将网络延伸到用户的家庭或办公地点（自己铺设网络，还是租用电话公司等现成的网络）？企业的盈利模式（或说商业模式）是什么（向用户收取上网费用还是收取企业的广告费用）？企业所使用的软件是自己开发的还是购入其他企业的？为什么是那种方式？企业达到盈亏平衡点平均需要多长时间？企业从何处以何种条件获得资金？在完完全全地清楚了上述问题以后，张树新要考虑的最后问题是：网络服务业成功的关键条件是什么？中国是否具备了运行上述商业模式的条件？
我们不知道属于网络服务产业门外汉的张树新在创业前是否认真做了这些必要的功课？但是我们知道在成功的创业者中，日本软银的孙正义先生用了1年的时间研究了20多个行业的具体情况，最后选择进入从事个人电脑应用软件的流通买卖行业。1980年大学毕业后，孙正义从美国回到了日本，并决定自己创业。他首先设定若干项事业选择标准，如行业前景、是否创新、入行门槛、竞争情况、个人兴趣等标准，然后再把自己认为有前途的几十个领域或相关项目找出来，并对这些项目做了长达1年的市场调查和经营计划，并在调查研究的基础上，根据选择标准，终于选择了最符合条件的“软件流通事业”，从而全力以赴地投入此行业，并获得了巨大的成功。从此走上了一条成功的人生道路。
学会等待、善于放弃。对于一个处于成长期的行业而言，市场机会也许很多，但是这并不意味着每个企业都能够利用好这些机会，关键要看企业自己的实力如何。在A公司的异地扩张案例中，浙江省的市场机会是现实存在的，但是为了利用好这个机会，它需要A公司具有相对成熟的运行模式、有必要的管理人才和骨干的专业按摩师、有经过实践检验的管理制度。因为只有在这种情况下，A公司才可能将大连的成功模式复制到浙江市场，同时能够派出关键性的管理人员去实施这些具体措施。然而现实情况却非如此，实际上A公司是一家刚成立1年的起步企业，它在大连的营业面积为180平方米，只有11张按摩床位，而且刚刚经历了员工散伙和薪酬体系的调整，也就是说事实证明它还没有一套行之有效的管理模式，也根本没有人才储备。在这种情况下，要挑战创办、管理1000平方米的按摩设施，显然是勇气可嘉、后果可怕。
在这方面，海尔的做法也许值得学习。从张瑞敏接管海尔的1984年到1991年间，海尔专心于冰箱的生产、营销和服务，积极探索和积累企业管理经验，总结了一套可移植的管理模式。在这一时期，海尔先后提出了“有缺陷的产品就是废品”的产品质量理念、“三工并存、动态转换、赛马不相马”的用人体制、“诛大为威、关键的少数决定非关键的多数”的干部员工关系原则、“在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮岗”的干部聘用体制、“日事日毕、日清日高”的工厂管理原则等。7年的试行错误和总结积累，使海尔不但在市场上赢得了美誉，而且在公司内部积累了一套行之有效的管理体制和大量的人才储备，这使海尔在后来的跨地区、跨行业的市场开拓中无往不胜，创造了多个激活“休克鱼”的经典案例。
“量力而行、有所不为”不仅是大公司在实施多元化战略时应该牢记的警句，而且也应该是新创企业在市场开拓（包括选择进入何种市场）中要时时刻刻思考的问题。面对现实的诱惑，创业者必须学会等待、善于放弃。对创业者而言，市场开拓失败只是众多危机中的一个，它既不是最重要的，也绝不是最后的一个。失败是创业者职业生涯的中的一部分，比成功更具必然性，它是一件让人遗憾但并不可耻的事情。尽管如此，我们仍奢求成功能够降临每个真心付出的创业者。
接下来，我们继续介绍新创企业经常遭遇的另一种危机——现金流危机和针对危机的解决办法。
现金流危机
现金为王（Cash is king）是在现代企业家中流传甚广的格言警句，然而在现实中因此翻船的企业却不在少数。随着新创企业市场份额的增大，企业需要更多的原材料、机器设备和员工，然而货款的回收却并不一定像想象中那样的顺利，实际的销售利润率也许比设想的要低很多，而原材料以及制成品的库存、意想不到的现金支出却可能比计划多出很多。从所研究的案例来看，导致现金流危机的原因有很多，但是从创业者的角度来分可以归为两大类：第一类是创业者缺乏财务知识、忽略了企业财务体系的建设和完善；第二类是创业者具备必要的知识，但是缺乏对客观规律的敬畏心理，铤而走险。
1997年8月，胡志标创办的VCD企业——爱多以2.1亿元的天价，摘取中央电视台第四届“标王”的桂冠，然而就在两年后的1999年，曾经风光无限的爱多却出人意料地进入了破产程序，从1995年7月成立到破产，只有4年多一点的时间，爱多又一次重复了中国企业昙花一现式的辉煌而又悲壮的经历（2000年胡志标被捕，2004年被法院终审以挪用资金罪、虚报注册资本罪等数罪并罚，判处有期徒刑8年，并处罚金25万元）。
从研究爱多的现有文献来看，与其他进入破产程序企业有所不同的是，1999年的爱多在管理、销售、投资方面几乎没有任何大的失误。比如爱多的现场和技术管理是一流的。胡志标以150万元年薪挖来的香港人李福光是康佳彩电的前任副总，他把爱多的生产管理得井井有条，还获得了VCD行业的第一个ISO9000认证，一直到破产，爱多VCD的质量几乎没有出任何问题。爱多的市场销售是良好的。由于整合营销策略的成功，到年底旺季时爱多仍出现了断货的现象。多元化给爱多造成的影响也是微乎其微的。尽管胡志标到处宣读“数字化宣言”，可在实际的运作中他是相当小心的，新组建的视频、影像设备、音响等子公司都是搞委托加工，胡志标给的政策是“只给品牌不给钱，每年上缴80%的利润”，因此除了人才输出外，爱多并没有投多少钱。爱多的人才队伍是非常稳定的，没有出现大规模跳槽的现象。
爱多的问题出在了财务管理上，它的现金流断链了。导致现金流断链的主要原因在于胡志标对财务知识的缺乏和对财务管理的忽视。创始人胡志标有着超出常人的市场直觉和亲和力。他本人所受的正规教育不多，但是对人才的渴望是十分强烈的。他曾出价150万元的年薪从香港挖来企业需要的高管人员，这些企业精英年龄比胡志标大，学历比他好，但是甘愿追随胡志标。但遗憾的是，爱多虽然人才济济，唯独没有一个擅长融资和资本运作的财务高管，1998年以后更是让没有多少财务知识的未婚妻担任财务总管。
爱多的财务管理是十分混乱的。记者孙云红在《风雨爱多》中写道：胡志标几乎不知道自己有多少钱，也不晓得自己欠了多少外债，他平时很少跟财务部门研究付款方面的轻重缓急，还常常把账上的利润当成现金。在经营活动中大手大脚，成本观念差，进入破产程序时，库存高达2亿元。除此之外，胡志标片面追求“产品零库存、银行零负债”。当其年销售额到达十几亿元时，爱多始终没有与银行接触，获得必要的资金支持或受信额度。
胡志标的悲剧在于对财务知识的无知和无视，以及对“财聚人散、财散人聚”的片面理解。与此相比，导致顺驰现金流断链的原因则在于创始人孙宏斌对客观规律的藐视。孙宏斌是清华大学的硕士毕业生，在1994年创业之前已经担任过联想的中层干部，曾经被柳传志作为接班人之一重点培养过。1999年，他还专门去美国哈佛大学商学院读了半年的AMP总裁研修班，系统地学了企业管理理论，当然也包括财务知识。
1994年，被提前释放的孙宏斌在天津创办顺驰房地产销售代理公司，随着公司的发展，顺驰的业务从销售代理扩大到二手房置换以及房地产开发。联想的工作经历和美国哈佛大学商学院的培训极大地丰富了孙宏斌的管理经验和技巧，郑爱敏在《解读顺驰》中写道：顺驰是一个学习型企业、信念驱动型企业，而不是规定驱动型公司。孙宏斌认为行动纲领的全部意义在于把信念转化为行动，体现出卓越的执行力，他主张企业文化和核心价值观造就企业的信念和氛围，企业战略确定发展方向，聚焦战略的管理体系可以实施和执行战略，而且要通过薪酬体系把个人利益与考核结果联系起来，实现个人利益与公司利益的统一。
2002年7月国家出台了土地的“招、拍、挂”政策，要求各地土地出让一律要实行招标、拍卖、挂牌等透明化、公开化的手段。至此偏居天津一隅8年之久的顺驰认为向全国扩张的时机成熟了。2003年9月，顺驰以5.97亿元将石家庄009号地拿下，一个月后以5.97亿元拿下苏州的金鸡湖地段。截至2004年年底，顺驰手中储备的土地面积达到近千万平方米。在1年之内，从一家地方性公司变成一个全国性的公司，企业的员工也从几百名发展到近万人，同时被同行称为“天价制造者”。有人计算过，这期间顺驰用于异地购地的资金需求为80亿元以上。
万科的王石认为：顺驰通过高地价的投资策略攻城略地，致使其在2004年的预付资金规模超过100亿元。从现金流上看，除非有强大的财团或银行做后盾，否则按期交付地款是不可能的，至此外界开始怀疑顺驰的现金流问题。
虽然年轻却久经沙场的孙宏斌当然理解现金流对于企业的重要性，但是以小博大的冒险，更确切地说是赌徒心理和极度的自信使其铤而走险，他开始上演现金流的生死时速。首先是充分利用预售制度，尽早而且大量地回收房款。具体手段包括通过高价快速拿地、然后快速建设、快速开盘（把普遍需要1～2年的开盘周期缩短到不可思议的6个月）、快速销售（高调运作、广告宣传），从而缩短现金流入的时间。然后是推迟付款，包括应该向政府交纳的土地转让费、应该付给建筑安装公司的各种费用等。其次是获得银行贷款或其他外部资金。最后是加强现金管理，手段是孙宏斌本人每天对各分公司的现金流状况进行统一调配，以提高使用效率。通过这些方式，孙宏斌试图用5个盖子盖好10口锅。
顺驰这种绷得过紧的资金链已经没有任何弹性，容不得任何风吹草动，否则马上就会断裂。然而处于众多不可控因素中的企业遭遇各种意想不到的环境变化已经是常识中的常识。2004年3月到5月，国家推出了一系列严厉的调控措施，包括紧缩银根、严格土地管理、控制银行风险等，其结果是银行惜贷、购房进入低潮。在外部宏观环境恶化的同时，顺驰的快速建设、快速开盘引发的住房质量问题开始浮出水面，销售回款进一步恶化。
2005年，孙宏斌试图筹资的另外两种方式——香港上市和私募也相继无果（原因是企业的利润率过低），而此时媒体曝光说顺驰拖欠的银行贷款等高达46亿元，至此顺驰的现金流危机开始全面爆发。一个视现金流为第一要素的企业家最后还是败在了现金的断流上，一个藐视规律的创业者最后还是受到了规律的惩罚：2006年9月，孙宏斌以12.8亿元的惊人低价让出55%的顺驰股份，2007年1月再次出让顺驰的39.6%股权，孙宏斌以一种极不情愿的方式让出了这个1994年由自己亲手创建的企业。
现金流危机的解决办法
大道至简。现金流危机的后果可能是严重的，然而预防其发生的方法却远非高深莫测。
才财并重、技能互补。汉高祖刘邦曾说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房……三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”刘邦认为他的成功并不是因为自己有多大的本事，而是因为获得了这些天下奇才。从企业管理的角度来看，汉高祖这句话的实质是我们常说的“管理是借力、创业靠人气”。从爱多的案例来看，胡志标做到了招贤纳士，可惜他重才能不重财务：营销专家人才济济，而精通财务的专业人士却寥寥无几。
2006年北京大学出版社出版发行了乔赢所著《永不言败》一书，详细记载了以挑战麦当劳而驰名的短命快餐企业——红高粱的辉煌而又悲壮的经历。红高粱由解放军信息工程学院转业军人乔赢创立于1995年4月15日，首日3小时的营业额达到6600元，首月营业额为24万元，第二个月猛增至68万元。1996年2月16日，红高粱在北京王府井麦当劳的斜对面开店，经过短暂的导入期后，日营业额很快达到并维持在3.5万元前后。包括《人民日报》、中央电视台在内的多家国内媒体、美国《芝加哥论坛报》、美国有线电视新闻网（CNN）为代表的数十家国外媒体相继以中国快餐挑战世界老字号快餐店麦当劳为题，对红高粱进行了专题报道。但是由于现金流断链，红高粱于1997年开始非法集资，乔赢因此获刑入狱。
在狱中，乔赢出版了《永不言败》一书，并总结了自己的10大反思。其中的第四条反思是“不尊重理财‘金律’，导致企业财务恶化”。他指出，无论你是经营一家快餐店，还是经营一个大的连锁集团，不是应不应该懂一些财务管理的问题，而是必须精通财务管理，企业应该把财务管理放到核心地位，绝不可以违背财务规律去经营企业。第八条的反思是“现代企业需要‘四套马车’”。创办企业的亲身经历使乔赢认识到，现代企业要成功需要有4套马车的“合力”共同起作用。他们分别是：创业家、金融师（资本运营师：融资、投资、资本买卖等）、职业经理和技术总监，缺少任何一种，企业都难以成功。
敬畏规律、留有余地。规律是在长期的实践中总结出来的真理，规律是对成功经验的总结，但更是对失败教训进行反省的结果。因此对于规律，当然包括“现金为王”这样的金科玉律要有尊重，甚至是敬畏的心理，挑战规律的侥幸心理往往为失败埋下了伏笔。挑战规律取得成功是命运的恩惠，而失败才是顺情合理的结果。创业者需要冒险，但应该是有节制的冒险（Calculated Risk）。
孙宏斌实施了用收付实现制的会计原则来管理现金流，最大限度地利用了现金的早收迟付技巧，灵活运用了各种外部能够利用的资金，他精通现金流的管理，但是巧妇难为无米之炊，用5个盖子盖好10口锅的事实已经超出了操作技巧所能达到的极限。他精通规律，但缺少对规律的敬畏心。
管理大师德鲁克曾经说：“目前快速成长的公司，就是未来问题成堆的公司，很少有例外。合理的成长目标应该是一个经济成就目标，而不只是一个体积目标。”乔赢在其反思的第三条中指出“生意是追求利润，不是追求规模”。“几年的实践，让他清醒地认识到，生意就是生意，必须追求利润，而不是追求规模和速度。量力而行、留有余地远远胜于全力以赴、志在必得”。健康地快速成长是每个创业者追求的最高境界，然而现实却常常让他们不得不在“健康的成长”和“快速的成长”之中做出选择。
正如前文所述，失败是创业者职业生涯的中的一部分，比成功更具必然性，它是一件让人遗憾但并不可耻的事情。我们奢求成功能够降临每个真心付出的创业者；我们愿意让失败者的教训成为后来人的营养；我们鼓励创业、宽容合理的失败，因为正是前仆后继的创业者在推动社会展。
从企业生命周期的角度来看，如果新创企业能够成功克服市场开拓危机和现金流危机，这也往往意味着企业已经渡过了新创期和成长期，开始进入企业发展的第三个阶段——规范期，同时也进入了组织和人才危机的高发期（这种危机也可能发生于成长期）。
组织和人才危机的事例
组织和人才危机是指由于新创企业在发展过程中未能建立合理有效的组织机构和与之相配套的人才培养与招聘等各项规章制度，致使企业的内部管理水平滞后于产品的市场开拓能力，从而阻碍了企业的进一步发展（如图1-6所示）。组织危机主要指新创企业内部部门的设置与职责、部门之间的协调等方面的问题导致的突发事件；人才危机则指由于缺乏培训和招聘机制，致使企业无法获得胜任各个部门职责的员工导致的突发事件，因为二者的关系互为表里，所以统称为组织和人才危机。
图1-6 组织和人才危机产生根源示意图
A公司成立于2000年，当时仅有4名正式员工，负责办理代理报关、报检等手续和港口现场业务，而公司的日常管理、业务操作安排、会计结算以及客户的开发和维护全部集中在创业者B一个人的身上。此后的几年中，公司的业务量和员工人数都有了较大的增长，创业者几乎没有休息过一天，有时甚至忘记了自己是否吃过午饭。每天在所有员工下班以后，他不是出去应酬客户，就是在办公室加班，既要考虑公司的总体规划，又要想好每天的具体工作安排，还要进行会计决算，通常都要忙到深夜才能回家。2005年初的一天下午，体力严重透支的B突然晕倒在办公室内，被送进了医院。医生的检查结果非常清楚，因为劳累过度，身体各项机能已经严重失调。A公司虽然已有40多名员工，但是缺少了B的现场指挥后，既无章可循，又无人可问，如同群龙无首，公司很快开始出现混乱。后来创业者B提拔C为公司主管业务的副总经理，C本人工作努力，为创业者减轻了不少负担，但是好景不长，大约半年以后，C突然提出辞职。辞职的原因也很简单：自从被提升为副总经理以后，他从来没有睡过一个安稳觉，觉得肩上的担子太重了，同时又缺乏必要的锻炼，他感到自己管理能力有限，每天被需要解决的问题弄得焦头烂额，已经无法再承受这么大的工作压力了。虽然B极力挽留，但是最终无果。之后，B尝试着培养D来负责公司的管理，结果D缺乏踏踏实实的工作作风，无法胜任这个职务。半年之后，A公司还是处于创业者B一个人的管理状态之中。
E公司是一家有600多名员工、年销售额达8000万元的民营制造企业，成立至今已有7年的历史，公司客户主要集中在欧美国家，创业者本人信守商业信誉，其客户中的70%都是5年以上的老客户。然而就是这样一家前景看好的企业，由于没能建立起规范的组织结构和相应的规章制度，创业者不得不面临卖掉企业的选择。由于历史原因，E公司没有统一的材料采购部门，而是分别由生产厂长和总经理助理负责标准件和特制件的采购，因此经常出现零部件不配套的现象。为了解决这个问题，车间主任甚至直接向供应商采购部品，造成重复采购的现象时有发生；在人力资源管理方面，各车间需要招聘员工时，不是由人力资源部统一组织招聘，而是各车间自行招聘，然后把名单上报，由于漏报现象严重，因此人力资源部不能准确掌握公司的员工总数，更不用说知识结构等详细信息；整个公司的日常运作全靠创业者F一个人来协调，一旦F因故不能来公司上班，很多事情就必须停下来。在这种情况下，公司每个月都有两三批客户要求退货，每个月的客户投诉都在10起以上，有时候一天就会有两三个客户投诉。由于国外客户经济索赔额巨大，致使E公司面对像雪片一样飞来的订单不敢接受，于是被竞争对手轻易获得。
A公司和E公司的情况代表了两种不同类型的组织和人才危机，前者是没有建立必要的组织机构和规章制度，从而使创业者B事必躬亲，更为严重的是，当创业者B意识到这个问题以后开始授权时，企业却缺少必要的人才。后者是因为没有建立有效的组织机构和规章制度，从而迫使创业者成为救火队长。从案例来看，E公司设立了一些职能部门，但是由于缺乏合理的组织机构、明确的部门职责划分、清楚的运作流程和整体管理体制，致使职能部门形同虚设，无法发挥应有的作用。
“创业靠产品，成长凭制度”。当企业发展到一定阶段以后，如果没有相应的组织和制度保障，就会出现成长中的不平衡，成为销售的巨人、制度的侏儒，其最终结果不言而喻。
组织和人才危机的解决办法
从创业者到管理者的角色转变。对于创业者而言，如何超越创建阶段建立一个保持灵活性的规范企业非常重要。这要求创业者必须记住两点：第一，为了鼓励创新和创造性，创业者需要继续通过言传身教把创新和创造力的精神传给尽可能多的员工，使新创企业保留某些创业特性，防止过早的机构官僚化；第二，逐步改变事必躬亲的做法，开始构思企业的组织框架、建章立制、育人用人，将自己的角色从运动员逐步转变为教练员和监督员。要做到这两点并不容易，特备是后者。素有卧龙之称的诸葛亮54岁魂落五丈原，究其原因固然很多，但“政事无巨细，咸决于亮”“杖二十以上亲决”等工作方式恐怕是导致其心力交瘁的主要原因之一。当年主簿杨颙曾经劝谏诸葛亮说：“我常见丞相亲自校对薄书，我认为没有这个必要。治理军国，自有体统，上下不可相互混淆。如果主人亲自劳作，必然形神皆惫，终一事无成。”诸葛亮听完后说：“我不是不知道这些，但我受先帝托孤之重任，怕别人不像我这样忠心！”精神可嘉，然而效果可怕：诸葛亮的亲力亲为不仅直接导致了自己的英年早逝，而且间接地引发了“蜀中无大将，廖化作先锋”的人才现状。
治国如此，创业亦如此。在新创企业所有可能的不同转变中，最难做到、同时也是对企业发展最为重要的是从一个一人决策的创业型管理公司转变成为一个有组织的、有专业管理团队的公司。在这个转变过程中，创业者的主观转变愿望起着决定性的作用，因为只有愿望强烈才可能接受角色转变带来的种种变化与不安。
构建组织框架。在企业实践中，有3种组织框架可供选择。其一是职能制组织结构，它是按职能来组织部门分工，把承担相同职能的业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。例如，把所有同销售有关的业务工作和人员都集中起来，成立销售部门，由分管市场营销的副经理领导全部销售工作。职能制组织框架使企业的管理权力高度集中。由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，唯有最高领导层才能纵观企业全局，所以，企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层。其优点在于专业化分工有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。缺点是各部门容易产生本位主义，造成摩擦和内耗，使职能部门之间的横向协调比较困难。
组织框架设计中可供选择的第二个方案是事业部。即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。事业部制的优点在于总公司领导可以摆脱日常事务；实行独立核算更能发挥经营管理的积极性；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问。其缺点在于公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部之间的协作困难等。
第三种可供选择的方案是矩阵制组织结构。它是把职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，纳入矩阵式组织机构的人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又要参加产品（项目）的工作。职能部门是固定的组织，产品或项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。它的特点是围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，而人员却是变动的，任务完成后就可以离开，项目小组和负责人也是临时组织和委任的。矩阵结构的优点是将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产，同时各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。缺点是项目负责人的责任大于权力，没有足够的激励手段与惩治手段，项目组成人员容易产生临时观念，对工作有一定影响。
伴随着组织机构的设立和完善，与之相适应的各种规章制度也要建立起来，比如《考勤管理制度》《人事管理制度》《财务管理制度》《岗位职责说明书》等。
构建组织框架的8原则。Flamholtz & Randle在其著书Growing Pains：Transitioning from an Entrepreneurship to a Professionally Managed Firm（中译本为《企业成长之痛——创业型公司如何走向成熟》，清华大学出版社）中给出了检验企业组织结构是否合理的8条原则。（1）功能决定形式。企业采取何种组织机构、设立哪些职能部门应该根据企业发展战略和目前状况而定。（2）现有的各职能部门是否在创造附加价值？为了完成企业目标是否需要增减、并分一些职能部门？（3）赋予每个员工的职责是否有利于企业整体目标的完成？主要的检验标准包括：《岗位职责说明书》是否存在？内容是否需要更新？是否被员工和公司重视？（4）企业内的上下级报告关系是否明确？员工是否具有足够履行职责的权利？为了提高效率和培养人才，决定权应该逐步下放到能够掌握实际情况的组织中的中低层。（5）企业内管理幅度和管理层次的设定是否有利于企业目标的达成？一般而言，管理幅度在3人到9人之间较为合适，管理层次与管理幅度成反比。管理层次越多，信息传递的时间越长、准确度越差。（6）每个岗位（包括领导岗位和一般岗位）所需要的技能是什么？这些岗位的干部或员工是否具备这些技能？如何通过培训或外聘达到适才适所？（7）相互依存的企业内各部门之间是如何横向协调的？常用的机制包括自发式、上级参与式、过程标准化式等。（8）为了使目前的组织构造充分发挥职能，企业需要什么样的支持体系？这些支持体系包括报酬、培训、企业文化等。
管理技能的开发。随着企业的发展壮大和组织框架的构建，人才问题越来越成为新创企业发展的瓶颈。主要表现为当初一起创业的员工缺少必要的管理技能，难以胜任新的岗位，同时他们对外部招聘过来的新员工（特别是他们的上级）不予合作，倚老卖老。因此管理技能开发的主要目的是挖掘现有员工的潜能，使其掌握充分的管理（特别是沟通）技能，能够适应新的角色并会与新人合作。这个过程通常分为3步：（1）重新认识自己在企业中的作用。从一线员工上升为管理者时，所要求的责任、技能以及对时间分配方法的理解有很大的差别，通过管理技能的开发，不但要使参加者认识到这个问题，而且还要落实到行动中去。（2）掌握新的技能。不同的管理岗位要求的技能不同，因此企业有义务帮助参加者根据需要通过各种途经获得必要的技能。（3）个人的心理变化。主要表现在3个方面，其一是从事必躬亲改为授权他人；其二是学会通过部下业绩评价自己；其三是从回避冲突转变为管理冲突。
表1-3 管理技能开发中的注意事项
资料来源：根据Flamholtz & Randle“Growing Pains：Transitioning from an Entrepreneurship to a Professionally Managed Firm”整理。
在回避和解决危机中前行
在《新创企业的危机管理》系列文章中，我们共列举了3种类型的常见危机，即市场开拓危机、现金流危机与组织和人才危机，并给出了相应的应对措施。我们希望这些应对措施能够防患于未然，而不是被动地去用于亡牢。
在创业这个动态过程当中，创业者必须认识到：即使经营发展得很顺利，但成功不是永恒的，意想不到的危机可能在没有任何前兆的情况下突然发生，所以创业者必须有敏锐的洞察力，并且善于行动，做胜利者想做的事，始终保持进攻的态势，拿出足够的激情甚至是狂热，时刻关注周围的情况。为了企业的持续稳定发展，创业者必须突破现状并不断革新才会带来永远的繁荣。不可安于现状，这正是“商道”的本质所在。
危机不一定将你的企业打倒，它也有可能使企业变得更强大。