玻利维亚团结互助银行
玻利维亚团结互助银行（BancoSol）是世界上第一家专门为微型企业服务的商业银行，其前身是非营利性组织。它的目标是专门向低收入人群发放贷款，本书所述的国外案例中，它的偿还率最高。仅凭这些事实，就有理由将BancoSol纳入有关通过金融体系消除贫困的研究中。然而，它的体制特点和成就在很大程度上要归功于它诞生时的社会经济条件，因此我们必须首先清楚这些条件。
（一）背景介绍
玻利维亚是南美洲最贫穷的国家。从20世纪50年代到80年代初，历届政府都试图通过“结构主义”政策措施将玻利维亚从贫困中解救出来，其中包括1952年的彻底土地改革和国有化国家煤矿和天然气储备，以及广泛控制汇率和其他“关键价格”，还有20世纪70年代石油美元流入的推动。然而，玻利维亚经济对这些刺激措施均反应不佳。在1980年国际经济危机之后，除了对更多的价格施加控制，政府没有适应国际需求和应对好外国投资的崩溃局面，其结果是1981年世界银行和国际货币基金组织在早期结构调整方案失败后撤出该国。该国自1981年以来连续六次经济负增长；1984年，公共部门预算赤字升至国民收入的21%，恶性通货膨胀在1985年8月达到每年24000%的顶点。这也是一个分水岭。1985年8月，由维克托·帕斯·埃斯坦索罗领导的新政府成立，埃斯坦索罗曾在1950年至1958年担任总统。他致力于实施不同寻常的大规模稳定计划。这迅速恢复了金融经济的稳定，通货膨胀率在两年内降至14%，并自1987年以来一直保持在14%至20%的范围内。1991年玻利维亚实现了人均收入的正增长，这是自1981年以来第一次增长。
由于拖延了很久，1985年的稳定措施出台时经济已经受到了沉重打击，这种打击对那些无力支撑的低收入群体尤为显著。特别是在1985年锡价大幅下跌之后，国营矿业公司COMIBOL经营的大多数锡矿被关闭，大多数锡矿工人失去了工作。在1986年至1988年之间，当其他行业领域的经济开始复苏，农业GDP出现下降，收益率对于大多数作物（除了大豆和少数在肥沃的东部地区种植的作物）持续下降，其结果是大量移民涌入拉巴斯，只有少数人能够到正式的制造业和服务业企业就业，或就业于由政府设立的救济项目，但大多数被迫就业于“非正式”部门。与内罗毕的基贝拉一样，人口密度高的环境使任何“创新”经营者都有机会以低成本迅速扩大业务。
玻利维亚的银行系统，在1985年以前的时期内特点是效率极低，甚至比国民经济的其他部门更为严重，而且在很大程度上无法触及小额借款者。1985年以前，3家主要的国有银行和12家主要的私人银行都受到所有玻利维亚人的抵制，因为这些人能够以市场利率而不是当地控制的负利率把钱存入海外账户。由此导致的总货币储蓄不足滋生了玻利维亚银行金融保守主义，导致银行特别不愿从事高风险项目，例如向小农或微型企业家提供贷款。1985年金融稳定对需求造成的挤压，使一些银行的好客户变成了坏客户，导致了援助报告中描述的如下情况：1985—1988年期间几乎消灭了玻利维亚的所有金融机构。在此期间，玻利维亚比索对美元的汇率从1美元兑6000比索升至1美元兑150万比索。储蓄消失了，所有的银行交易都转移到了街角，正规的金融部门也不复存在，信用合作社系统从300个下降到大约30个。
12家主要的私人银行在危机中幸存了下来；而主要的国有融资银行坚持到了1992年，在世界银行和美洲开发银行的巨大压力下被关闭了。事实是，在1985年之前，他们的投资组合受到了冲击，随后的改革暴露了这种状况，这使得为低收入群体提供担保的任何项目都不可能实现。
准正式机构确实存在，其中包括幸存的信用合作社。但由于某些原因，这些组织并没有有效地填补农村和城市小企业信贷市场。因此，BancoSol的前任在1987年成立了自己的公司PRODEM（微型企业促进和发展基金会），当时的环境是：来自非正规微型企业部门的集中需求被压抑，对正规银行体系的普遍不信任，以及来自非正规银行体系的有效竞争微乎其微。
（二）环境对于BancoSol的影响
PRODEM的真正创始人是一位玻利维亚商人费尔南多·罗梅罗（Fernando Romero），他是HIPOTECARIO银行的首席股东。他说服了一群玻利维亚商人投资PRODEM，并从美国国际开发署（USAID）获得了捐款。Romero于1986年被任命为紧急社会基金的常务董事，该基金随后继续按照支持当地非政府组织倡议的政策投资于PRODEM。到1988年底，PRODEM的股本为40万美元，由PRODEM与Grameen银行和印度尼西亚BKK银行三家代理人和加拿大CALMEADOW基金会以优惠条件认购。
接下来让我们把PRODEM与Grameen银行和BKK银行在设计特点方面做个对比。就群体与个人而言，PRODEM介于两者之间（BancoSol现在也是如此）。这三个银行使用的是商业银行或专业农业信贷机构从未试验过的集中贷款收集方法，并一直获得低违约率的回报。这三家银行都寻求收取市场利率，但各国的利率差异很大，都反映的是当地金融市场状况。与Grameen银行一样，PRODEM坚持强制储蓄（在其案例中是贷款价值的5%），在贷款全部付清之前储蓄不能退还。最后，同样重要的是，PRODEM与乡村银行不同，没有设定最高收入要求。强加的唯一标准是贷款给现有的企业。较低的初始贷款数额（200美元）由5至8人分摊，它往往不作为一种自我定位的手段，使非穷人无法获得信贷。
PRODEM成功地建立了一个以贫困为导向的金融机构（一个以商业为导向的机构），但没有满足另一个条件：有效的推广。解决方案最初是在1988年提出的，最终在1992年1月24日实施，将PRODEM转变为一家商业银行BancoSol，通过储蓄存款为自己融资。从全球金融市场的角度来看，这是一项非常传统的做法，但对一家非政府组织来说却是史无前例的一步。
这一过程中非政府组织的主要障碍有三个：
（1）将PRODEM的资本积累到足以满足玻利维亚政府关于将其合并为一家银行的指导方针的程度。最终商定的最低限额是320万美元，但1988年PRODEM只收到40万美元的认购。
（2）选择自愿储蓄和强制储蓄的适当结合，并对任何一种模式下储蓄的建立速度做出现实的预测。
（3）克服玻利维亚国内的政治反对，宣布打算改变由市场决定的利率。这样的意图违背了玻利维亚关于银行——任何银行，尤其是向穷人放贷的银行——应 该如何运作的共识，包括FONDO de INVERSIONES ECONOMICAS在内的许多非营利性组织，以及其他教会资助的组织，正以12%至18%的利率放贷。
Drake、Otero（1992）和Glosser（1993）很好地讲述了这些障碍是如何被克服的，我们将在这里总结一下。关于障碍（3），至关重要的是，为了使BancoSol的建议通过法律和政治雷区进行试点，该银行的构想得到了具有适当政治影响力的玻利维亚投资者的支持，其中一位是规划部前部长（Romero）。关于障碍（3）和障碍（2），最后三家银行同意赞助一家名为COBANCO的规划机构，该机构制定了一份招股说明书，向主要投资者推销潜在银行的想法。至关重要的是，1990年，泛美投资公司（Inter-American Investment Corporation）被说服出资130万美元，其他欧洲和北美基金会也纷纷效仿。PRODEM之所以出现在BancoSol的投资者名单上，是因为在1992年1月新银行成立时，它的大部分资产都转入了新银行的账户。然而，PRODEM作为BancoSol的研究和规划部门继续存在，并保留着其之前资产的20%。
（三）贷款产品概述
BancoSol为客户提供多种贷款产品和三种存款产品。贷款以玻利维亚比索或美元计价。比索的贷款期限较短，到期时间较短，通常比美元贷款需要更频繁的还款。所有贷款都按等额分期摊销。只收取未付余额的利息，而不要求补偿性余额。这些属性中的每一个都将添加到契约中。根据每周、每两周或每四周的还款情况，玻利维亚确定了三种类型的贷款。根据每两周或每四周的付款情况确定两种美元贷款。比索的贷款通常每周还款一次，平均期限为4个月。这些贷款是小额贷款，贷款规模中值为62美元，平均规模为82美元。每周平均还款为5美元，平均余额为34美元。名义利率是每月4%，加上贷款金额2.5%的固定预付费用。对于贷款中值，这些条款意味着名义上每月6.1%的有效利率，实际利率为每月4.9%。
随着客户与银行关系的改善，根据客户的职业和现金流情况，还款的频率可能会改为每两周或每四周一次。
良好的还款能力使一些客户能够获得更多的贷款，尤其是以美元计价的贷款。平均贷款规模增至约1000～1300美元。到期期限最长可延长至3年，名义有效利率可下降至每月3%，实际利率可下降至每月2.5%。
BancoSol的平均贷款规模掩盖了一个由大量（约占总数的四分之三）规模非常小的贷款和数量较少但规模稍大的贷款组成的规模分布。这些不同的产品产生不同的收入流，并占运营成本的不同份额。更大的贷款可能更有利可图，从这个意义上说，它们交叉补贴了发放规模较小贷款的成本。规模非常小的贷款对BomcoSol和客户来说都是昂贵的，但作为创建长期关系的无形资产来说，它们可能是必要的投资。它们会导致未来规模更大的贷款，而这种关系的整体对银行来说似乎是有利可图的。此外，从客户的角度来看，尽管BancoSol的借款成本很高，但持续的客户关系是一个强有力的证据，表明与其他选择相比，这种渠道是一种进步。
（四）成功的决定因素
BancoSol的组织设计和技术发展等特点促成了它的成就。
首先，自从BancoSol成立以来，它的领导人就一直非常关注这个组织的财务生存能力。这一态度因确认其本身的成功而得到加强。在实践中，这种态度通过寻求形式化的过程，逐渐导致了自我的可持续性。除其他事项外，这种关注反映在利率政策的采用上，这些政策设法支付贷款的费用，以及对收回贷款的坚决态度。从一开始，BancoSol就明确告诉客户，它希望贷款能够得到偿还。
其次，多年来，该组织开发了一种适合其市场定位的贷款技术。这使得它能够向其他中介机构难以接触到的客户提供金融服务，而且对BomcoSol和借款者来说都是划算的。这项技术的成功反映在低拖欠率和违约率上。
再次，在PRODEM期间，BancoSol在调研和学习方面进行了卓有成效的投资。小额信贷项目的成功建立在对其所处环境、所服务客户的相关特征的了解和经验的积累之上。这种成功需要不断调整技术以适应不同的当地环境。其中来自美国国际开发署资助（ACCION）的外部援助是至关重要的。
最后，非政府组织向正规金融中介机构的转型对BancoSol的成功也起到了一定的作用。可以肯定地说，即使PRODEM仍然是一个成功的非政府组织，它也不会达到BancoSol升级所能达到的扩展程度和可持续性。此外，PRODEM积累的有形和无形资产也使BancoSol领先一步，如果BomcoSol从零开始，将需要更长的时间才能达到目前的盈利能力和自我持续性水平。
BancoSol转型为一家正式的金融中介机构，巩固了这一拓展和可持续发展的进程。银行的正规化使其能够更灵活地获得可贷资金。这放松了PRODEM所经历的约束，并鼓励了贷款组合的快速扩张。这种增长对BancoSol业绩拓展的改善至关重要，并与自身的可持续性相适应。
尽管BancoSol的客户都很穷，但并不是所有的人都是玻利维亚最贫穷的人。然而，毫无疑问，许多客户永远不会指望能够接触到正规的金融机构，他们更喜欢BancoSol而不是传统的非正式信贷来源，BancoSol已经扩大了小额信贷的范围。
BancoSol在推广和可持续性方面的成功可以归功于其领导人对该组织的财务可行性的强烈关注，包括采取成本覆盖利率政策和坚定地承诺强制偿还贷款。其成功还可以归功于开发一种适合目标客户的具有成本效益的贷款技术，因为它是基于对组织的市场利基及个人客户的信息积累。
反过来，贷款产品的成功得益于与客户签订的长期隐性合同中所包含的还款激励机制。这些合同可以以较低的组织成本执行，同时也为贷款方带来较低的交易成本。通过连续贷款获得改善条款和条件的可能性增加了作为世行战略核心的组织，即客户关系的价值。至少对于继续购买其金融服务的客户来说，这些条款和条件足以补偿每一组借款人要求承担的连带责任所增加的成本和风险。
BancoSol的快速增长是建立在一些不寻常的初始条件之上的，以PRODEM阶段积累的有形和无形资产存量为代表。这些无形资产包括以贷款技术形式存在的信息资本、对市场利基的了解、组织-客户关系以及组织各级人力资本的经验。积累这些资产需要时间。
然而，正规化并不是没有代价的。从捐赠资金到市场负债的转变显著提高了BancoSol的平均资金成本。同时，投资组合的成熟和非贷款资产的出现降低了生产性资产的平均收入。BancoSol通过大幅降低平均运营费用来应对运营利润率大幅下降的挑战。经营费用的行为是由若干相互矛盾或相辅相成的趋势所造成的。
降低平均经营费用反映了投资组合效率的提高，即按每单位经济经营成本确定为未偿付的投资组合。1987年平均经济费用为1.72美元，到1991年下降到0.63美元，1994年平均费用进一步减少到0.42美元。任何小额信贷组织都很难做到这一点。
然而，投资组合效率的提高是两种相反力量的结果：交易效率的降低和贷款规模的增加。在资产组合中保持客户余额一年的费用从1992年的149美元增加到1994年的242美元。同一期间，每笔贷款的费用从49美元增加到93美元。反过来，交易效率的降低反映了从集约型增长向粗放型增长的转变。虽然PRODEM期间的增长主要是密集的，这是由于生产力的提高和产能利用率的提高，但BancoSol期间的增长主要是由于分支网络的迅速增加。新分行的加速建立以及随之而来的新信贷员的招聘，阻碍了平均生产率的增长，甚至降低了生产率。较小的分支机构投资组合使得稀释分支机构运营的固定成本变得更加困难，而每个信贷员的交易数量也停止了增长。因此，虽然广泛的增长使扩大工作范围成为可能，但增长的最高限制往往会抑制效率和盈利能力的增长。
因此，尽管交易效率降低，但正是平均未偿余额的增加使得BancoSol降低了平均运营成本。平均贷款规模的一些增长是由政策导致的，BancoSol鼓励其信贷员在组织-客户关系的所有阶段向借款者发放更多贷款，随后针对不断增加的欠款撤销了这一政策。
BancoSol在加速扩张的过程中，除了从借贷技术的边界自然产生的增长限制之外，还面临着原有非正式文化与组织规模和复杂性之间的紧张关系所带来的挑战。通过早期远见者和新银行家的互补作用，这些紧张关系得到了缓解，人们对该组织的未来有一种积极的看法。