【案例分析】
用价值观与员工“联姻”
宜家是一家有鲜明价值观的公司，同时也是一家创业型公司，其创始人英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）的印记镌刻在公司的每个角落。以成本注意为例，虽然荣列《商业周刊》评出的全球首富，坎普拉德70多岁高龄坐飞机仍然选择经济舱。在宜家，成本概念深入经营方式、产品生产等各个方面。比如，大部分家居产品都需要顾客手工组装以节省成本，顾客要自行开车运送家具，等等。
宜家的这种风格吸引了同样有“成本主义”情结的人。在宜家，即使是管理层员工，也鲜有开奔驰车、宝马车，穿着昂贵服装上班的。创始人—公司—员工，让他们表现一致的纽带就是价值观。他们都强调自我意识和团队合作，成本意识强烈，并具亲民性。
就像稳定的婚姻是以相同的价值观为基础一样，在宜家，企业与员工一旦因为共同的价值观而走到一起，这种关系就很难破裂。据宜家中国人力资源经理常扬介绍，几年来宜家的员工流失率一直维持在10%，远低于26%的行业平均水平。
下面是调查者对宜家公司领导者访谈时的对话记录，充分反映了宜家公司的价值观体系。
价值观是“婚姻”的基础
调查者：宜家最看重员工的价值观，原因是什么？
领导者：学历可以提升，经验可以积累，改变一个人的价值观是不太可能的。比较可行的方法是开始时就找到合适的人。宜家员工在价值观上都有很多共同点，首先都有很强的自我意识，有明确的发展规划，知道自己通过这份工作能得到什么。
另外，要有团队工作的能力。有很强自我意识的人可分为两种，有些人希望成为个人英雄，另一些人希望通过团队的努力取得成就。前一种人不适合在宜家工作。
宜家还有其他的价值观，包括亲民性、成本意识等。
同样的，不能适应宜家价值观的人也会主动离开。我们曾在别的国家招聘一个高管，因为应聘者满足了我们所有的技能要求，但他三次面试过程中都穿特别好的西服，打精致的领带，我们觉得很难抉择。宜家的风格比较随意，无论是高管还是普通员工，一律都是T恤、牛仔裤的类似装扮。不过后来他自己选择了放弃，这就是宜家价值观作用下的结果。
用价值观“相亲”
调查者：宜家在招聘上有没有特殊的办法，以找到有主见并且符合团队要求的员工。
领导者：首先是团队面试，我们和英国SHL测试公司合作进行。我们请应聘者在团队里共同完成一项或者几项任务，我们观察每个个体在团体里面是怎样的。个人在团队里和在个体情况下的表现是不一样的，团队里会有压力，有其他人的影响。团队面试我们做了两年，发现是很有效的。
其次，我们特别强调在面试过程中不是一个人作决定，我们叫作“Grandfather Principle”，字面意思是不仅父母作决定，父母的父母也要看。比如我来宜家，当时的亚太区总裁、中国区总裁都面试过我，上海店店长跟我谈过，我将要一起工作的两三个同事也跟我谈过。在宜家，面试的时间会长一些，我前前后后用了6个月完成面试。对我来说，换一个工作是非常重要的事情，对宜家来说招聘员工也是非常重要的事情。
靠价值观共同发展
调查者：宜家重视员工有很强的自我发展意愿，但宜家是一家架构上比较扁平的公司，员工进来后都有哪些发展渠道？
领导者：员工如果只把自己限制在更高的职位升迁上，机会不是很多，但宜家给员工在不同地点工作的机会。我们全球所有招聘的机会都是首先面向内部员工的，不论在哪个国家，员工都可以看到其他国家的工作机会，并且可以提出申请。比如，有深圳人力资源部的员工到瑞典工作了两年；成都新店开业，也有一些员工申请到成都去。现在，在中国工作的外籍同事来自70多个不同国家。曾经有一位外籍同事告诉我，他在宜家工作了十几年，终于实现了小时候的来中国的梦想。
另外，宜家也给员工参与不同工作的机会。比如，我们有专业设计的员工得知宜家开设在美国的新店需要人手做3个月内部装饰的工作，他就申请过去做项目了。
调查者：在帮助员工发展方面，宜家有哪些做法？
领导者：在宜家，一位经理做得好坏不体现公司赋予他的职位，而体现为下属赋予他的信任程度。我们希望经理应该具备领导力，在团队当中建立信任，建立清楚的方向，能够不断在团队中帮助员工成长。如果一名经理有很好的业务成绩但做不到这一点，他就不可能在领导者的位置上，他可以做一名专家。因此，在领导力的培养上，公司付出了很多的投资，无论是高层经理还是底层经理都有不同的培训项目，比如情境领导课程。我们还给经理们安排一对一的教练，在日常的工作中对他们进行指导。我就有一个美国的教练，每个月谈半天时间，对我的帮助很大。
对于普通员工来说，公司特别强调自我管理，也安排了自我情境管理的课程给员工。因为不同就职时间的员工工作需求会不一样，我们要求员工根据自己的情况来选择培训内容。
（资料来源：袁凌，等.组织行为学［M］.北京：高等教育出版社，2015.）
案例思考：
1.案例中，宜家公司为什么如此注重公司与员工价值观的匹配？
2.根据案例归纳宜家公司经营管理价值观的主要特点。