【案例分析】

腾讯重塑组织结构

2012年5月，马化腾宣布腾讯将进行结构调整，将原来的业务系统制升级为事业群制。2005年，腾讯上市之初，腾讯原组织框架由职能线、服务线、安全结构线、企业发展线、无线业务线、互联网业务线、互动娱乐线、网络媒体线8大系统构成，每个系统内部为系统、部门、小组的三级体系。业务线的小组与部门开发并维护腾讯的每一款产品，在内部争抢QQ平台的渠道推广资源，在外部与市场上的同类产品竞争，员工的职业生涯则与产品命运息息相关。中大咨询合伙人及咨询总监、组织变革专家白洪山认为，腾讯根据当时所专注的业务设立了这样的机构，使腾讯的业务单元有较强的捕捉市场机会的能力。但随着7年间腾讯由2 000人的公司扩张到20 000人，业务单元将市场敏感传递到决策层，并从决策层获得足够关注的链条太长，无法将价值链做强。同时，依靠单一的QQ平台去支撑五大业务线中几十个、上百个项目组，必然会导致内部资源的损耗。

早在2010年，马化腾就酝酿着腾讯结构的升级。尽管腾讯利用超过7亿的庞大用户群优势将其触角深入互联网的各领域，但其利润大部分来自于用户和虚拟增值业务，腾讯财报显示，腾讯QQ用户数量增速正在变缓，经营利润连续6个季度下滑。与此同时，互联网手机、电子商务市场的迅速扩张等新的市场热点也在触动马化腾的神经。腾讯推出的移动互联网应用微信，在短短一年时间内就收获了2亿注册用户，这是腾讯的自我颠覆，也是极为生动的提醒：单靠QQ平台已经不足以支撑腾讯集团的发展与新市场机会的拓展。

从社区、QQ平台到微博平台，腾讯将用户账号体系、用户关系和流量不断开放，试图与创新企业一起捕捉互联网市场的新机会。但受到业务小组的体量限制，视频、搜索、电子商务等都无法成长为腾讯的核心业务。马化腾在内部邮件中指出：“各个业务单元虽然也不断与时俱进，但由于结构的限制，已经不能完全满足用户层出不穷的新需求了。”

变革必须发生。2012年5月18日，马化腾宣布将业务线重组为企业发展事业群、互动娱乐事业群、移动互联网事业群、网络媒体事业群、社交网络事业群，成立电子商务控股公司，专营电子商务业务。马化腾表示，希望通过这次调整，更好地挖掘腾讯的潜力，拥抱互联网未来的机会，目标包括：强化大社交网络；拥抱全球网游机遇；发力移动互联网；整合网络媒体平台；聚力培育搜索业务；推动电商扬帆远航；加强创造新业务的能力。同时，我们也聚合技术工程力量，发展核心技术以及运营云平台，更好地支撑未来业务的发展。从调整方案看，腾讯将重点布局社交、游戏、网媒、无线、电商和搜索六大业务，强化平台战略。可以看出腾讯的长期战略布局中，一个完整的平台矩阵已初具雏形。这个平台矩阵涵盖了腾讯已经投入了相当一段时间的几大互联网领域，同时为未来发展和变化预留出足够的空间。

“一切以用户价值为依归”的经营理念，在腾讯的结构调整中，再次得到凸显。马化腾提出必须要聚焦用户、顺势而变，从用户需求的角度，从产业发展的角度重新调整组织结构。调整后的腾讯各事业群将拥有更清晰明确的方向和分工，更闭环高效的决策机制，以发挥互联网“聚焦、快速、灵活”的优势，在事业群内充分发挥灵活、敏锐、创新的“小公司”精神。同时，各事业群之间服务核心用户以及共享基础服务平台，力求充分利用“大公司”的资源平台整合优势。腾讯在公司发展到2万人规模的时候重拾小公司“小、快、灵”的特色，提出让大企业重塑小公司精神，旨在重新唤起组织活力和创业激情，同时也体现了马化腾对打造世界级互联网企业组织管理的思考，因为他在公司内部邮件中就曾指出，“当团队规模变大后，很容易会滋生出一些大企业毛病。我们到底如何才能克服大企业病，打造一个世界级的互联网企业？”

与此同时，从结构调整可以看出，腾讯对向开放战略转型坚定不移，仅2012年腾讯开放平台为合作伙伴提供的收入就超过了10亿元。马化腾强调，腾讯需要去构建一个生态系统，与合作伙伴一起培育一片森林。随着腾讯开放力度的加大，将对互联网行业产生更深远的影响：比如极大降低创业门槛、推动互联网行业有机生态的建立等，可以预期腾讯各事业群再形成“强化核心平台+聚焦关键业务+扶持产业链合作伙伴”的有机格局，进一步推动行业生态系统实现开放共赢。

案例思考：

1.推动腾讯重塑组织结构的驱动力有哪些？

2.新的组织结构有何优点？

3.调整后的组织结构将在哪些方面助推腾讯未来发展战略的实现？