时刻保持危机感

时刻保持危机感

哈佛大学教授柯特曾对企业的发展情况进行过分析，认为一个企业要实现从开创到发展的成功转型，必须做到建立组织的危机意识、成立核心领导团队、提出发展愿景及目标、全员沟通变革愿景、达成目标发展策略、创造成功的近程战果、巩固战果并再接再厉及将变革深植企业文化等步骤。其中，建立组织的危机意识排在举足轻重的位置上。

危机意识，就是要求企业在客观评价自己的状态和成绩后不骄不躁，时刻保持紧迫感，如履薄冰地经营下去。这种危机意识已经深深印刻在柳井正的骨髓中，在他的字典里似乎从来没有“安定”这个词语，在柳井正眼中，公司这种组织如果平时不努力、不未雨绸缪应对市场、没有危机感、放任自流的话，必将距倒闭不远。只有将如履薄冰般地进行公司的管理视作一种常态，抱有任何时候都存在危机的思想，才是一个企业长久生存的根本保证。

在优衣库店铺数量不断攀升的过程中，人们发现了一个有趣的现象，那就是优衣库在新店铺开张的同时总有一些旧店铺关门，有的店铺甚至开张仅几个月就关门了。这看似“过家家”般的经营方式实际上是柳井正培养优衣库全员拥有危机意识的方式。

在优衣库的例会上，经常会有“今年开多少分店，关闭多少家；明年再推出多少家，关闭多少家”的计划提出，这也是柳井正首创的经营模式：在开店的同时，关店也在同时进行，开、关结合，计划事先公布。凡是亏损的就关闭，通过业绩来检验成功，通过淘汰来维护成功。

这样的做法能让每个店长产生一种危机：如果自己的店铺经营不善，就会成为被关闭的那一家，所以几乎没有一个店长会满于现状、不思进取，他们随时都保持着忧患意识。正是因为优衣库平时以最坏环境下的工作状态来要求自己，所以当全球性金融危机来临、全球富豪的数量大规模减少时，柳井正的财富却实现了逆势增长的奇迹。

但很多人在意识中经常将危机意识与内心的焦虑不安混为一谈，因为它们十分相似。实际上，危机意识与焦虑不安完全不同。前者是对经营风险的一种预测，真正的意图是思考如何让企业在经营中始终保持盈利的状态。也就是说，危机与利润相互关联，与获利是同义语。

每家企业都在激烈的市场竞争中优胜劣汰，敢于冒100%风险的人比其他人更善于经营公司，从而在经营上不输给别人；而焦虑不安是人们在看不清前路时一种焦躁难安的情绪，是对事情认识不清所致，通常只要解决了心中的疑问，这种不安自然会消解。

在优衣库的工作人员中，心中时常焦虑不安的人有很多。以店长为例，他们总是担心店铺会没有顾客光顾，也会担心新上架的商品出现滞销的情况，还会担心手下的员工会不听从自己的指令……他们之所以会产生这些不安，是因为没能及时反思和找出解决和摆脱不安元素的方法和结论。而且这些不安对企业的发展没有任何实质性的推进作用，因此不能称之为“危机感”。面对这样的状况，柳井正通常会要求他们用客观的、现实的角度和方法对自己所处的这个环境进行冷静理性的判断分析，然后考虑采取什么措施来解决这些问题，并将措施落实到实处，而不是陷入自己的焦虑苦恼中无法自拔。

比如，店长担心没有顾客上门购物，那就要想办法吸引顾客，一个办法行不通，那就再多想几个办法、多换几种思路。只有专注于不断地思考和不断的行动中，才会没有时间去不安和焦虑。

用柳井正的话来说，就是“我们所做的生意需要非常实在的努力，每一笔生意都是用心做出来”，必须时时刻刻想着让顾客满意，将对每一个细节的努力渗透到日积月累的日常工作中，这样才能成就自己的生意，只有这样才无暇产生不安和焦虑的情绪。

翻开优衣库2010年至2015年的财报会发现，优衣库的海外门店在这五年中增长了五倍，从136家店变成了798家。增开新店的数目总是和关店的数目同时公布。

优衣库母公司迅销集团2021年9月至2022年2月期间的财年中期报告显示，迅销实现了更高的营业收入和巨大的利润收益，营业利润创下历史新高。其中北美和欧洲地区的业绩突出，盈利结构改善，营业利润增长显著；东南亚和大洋洲地区实现了创纪录的销售额和营业利润。

与此同时，优衣库本土地区业务收入和利润下降，大中华区市场业务也失去了往日辉煌，截至2022年5月，有多达133家门店暂时关闭。今天，中国市场作为优衣库最看重的海外市场已经出现危机信号。

尽管如此，2022年3月，迅销集团全球资深副总裁、优衣库大中华区首席市场官吴品慧表示，在接下来的几年中，优衣库中国将保持每年80至100家门店的开店速度，并将门店的拓展下沉到三四线城市。不难看出，优衣库对中国市场依然抱有长期投资的信心。

在危机感中寻找前进的希望，这是柳井正一贯的主张和做法。凡事预则立，不预则废。经营者必须时刻保持危机感，这样才能在真正的危机来临之际，在最短的时间内，以一种“准备好”的姿态迎难而上，傲立潮头。