无国界的SPA经营哲学

无国界的SPA经营哲学

在2008年经济危机的阴云笼罩下,2009年全球富豪榜上各行业巨头的资产净值比上年都有所减少,而优衣库的当家人柳井正却在经济危机中赚得盆满钵满,2008年他的个人财富不降反升,共增加了14亿美元,接连蝉联了日本首富的称号,在各大世界富豪的身家都大幅度缩水的情形下,柳井正仍能保持扶摇直上的姿态。这背后隐藏的是优衣库的另一撒手锏——无国界的SPA经营哲学。

“SPA”(Special Retailer of Private Label Apprael,自有品牌服饰专营商店)模式是一种企业全程参与商品企划(设计)、生产、物流、销售等产业环节的一体化商业模式。SPA的概念是在1986年由美国服装巨头GAP最先提出的,是一种从商品策划、制造到零售都整合起来的垂直整合型销售形式。从20世纪90年代开始,实力强劲的SPA企业相继登场,使这一经营理念作为服装领域最强的商业模式在世界范围内普及开来。

单从运营模式来看,SPA模式的思路、运作方式与纵向一体化模式有相似的一面。其实真正的SPA模式不但有纵向一体化模式的特征,还兼具了横向一体化模式的内容。

在纵向一体化模式中,企业几乎拥有了产业链中的每个环节,但是随着产业分工越来越细,这一模式的弊端也日渐显露。而横向一体化重在强调合理利用企业本身的资源来降低经营成本,从而形成了从产品的供应商到制造商再到分销商相互关联的产业链。也就是说,处于核心地位的企业负有整合产业链中各个环节的责任。

优衣库在不断发展壮大的过程中也先后经历了纵向一体化和横向一体化的时代。然而,不论哪一种模式,都有其不可避免的弊端。只有把两种不同的模式相结合,采取取长补短的态势,才能真正做出一条更加完美的产业链。SPA模式就应运而生了。

日本是一个纺织服装行业十分发达的国家,临近日本的中国成为其主要的原材料供应商和加工制作商。优衣库处于服装零售业的终端,通常意义下,人们认为优衣库一直充当着零售商的角色。而这一角色的定位对SPA模式的产生有至关重要的影响。只有零售商才能快速且熟练地掌握消费者的各种需求,因此不论是在纵向一体化模式还是在横向一体化模式中,零售商始终是最基本的信息来源。掌握什么样的信息决定着企业今后应该向哪个方向前进。也就是说,零售商其实对市场的未来发展起着主导作用,零售商的灵敏度和反应度如何,决定着整个产业链能否跟得上日渐改变的消费需求。

优衣库向SPA经营模式的转变始于1986年。这一年,柳井正在香港认识了某品牌的创始人。该品牌正是通过SPA模式成功地把自己打入了世界服装市场。看到这一极为成功的经营模式后,当时急于寻求突破的柳井正像找到了救命稻草一般,SPA模式因此成为优衣库的一剂强心针,为优衣库开创了一个全新的时代。

此后,柳井正开始大张旗鼓地对优衣库的产业链进行SPA模式的改造。在优衣库已有模式的基础上,柳井正又加进去了一些自己的思想。他说:“做生意没有国界之分,制造和销售更不应该分界。”

当优衣库把自身产业链的触角伸向生产环节时,降低经营成本便是随之而来的事情。其零售商的角色在很大程度上避免了因误读市场带来的风险和损失。优衣库SPA模式的做法可以简单概括为以下几条:

(1)对新潮服装采用垂直一体化的生产,但只局限在小批量内,由此可以避免对潮流的把控不准造成的决策失误。

(2)把最能引领潮流或符合潮流的部分外包给最接近市场的供应商,从而保证产品符合大众的审美,而不是一些服装设计师的孤芳自赏。

(3)如果不是新潮的款式,那么就在价格上做到最底线。优衣库把这类服装交给亚洲邻国生产,此举是在毫无风险的前提下做到最大程度的节流。

(4)优衣库本身拥有的工厂实行高度的自动化和专业化,尽量走资本密集型和技术密集型的道路,避免和亚洲邻国的劳动密集型产业重合,从而避免资本的浪费。

柳井正带领优衣库发展壮大的过程正是一直在沿着这条道路走下去。从自己尝试生产服装,到把生产环节交给中国内地的厂家生产,以及之后从日本国内挑选出一些老技师到中国来进行技术指导,这一过程始终都践行着SPA模式的正确性。

可以说,SPA模式是在传统的横向一体化模式和纵向一体化模式的基础上创新而成的一种新商业模式。对消费者需求的分析从根本上决定了整个产业链的整合力度,之后再通过处于关键位置的迅销公司的掌控,从设计、生产、物流到销售的各个方面都提高了运营效率。因此,在一定程度上可以把SPA模式理解成为:不是让公司拥有了更多的利润,而是让整个环节有了更多的预算。

经过反复摸索后,柳井正找到了真正属于优衣库的SPA模式。他摒弃了代理商、经销商等多个中间环节,优衣库决定大刀阔斧地实行低成本经营。