培养世界顶级的经营者
培养世界顶级的经营者
柳井正认为经营者在智力和精力上的高峰是在50多岁的时候,因此,当柳井正步入60岁后,选择谁来做优衣库的接班人这个问题就显得十分紧迫了。
很多人问,为什么柳井正不选自己的儿子作为接班人呢?因为在柳井正看来,日本随着战后高度成长期发展起来的零售业,创业者不是传承给亲戚经营,就是一直掌控经营权直到晚年,这让企业的发展受到限制。所以,为了优衣库能够持久地发展下去,柳井正选择了用最优秀的人才,而不是最亲近的人。
起初,柳井正一度想把总经理职务交接给泽田,不过当时才44岁的泽田却因为某些经营角度不同经常与柳井正发生分歧,最终萌生自我创业念头,离开优衣库。这是柳井正寻找接班人时面临的第一次挫败。
在泽田之后,柳井正认为玉塚是不错的人选。但是接管优衣库后玉塚的表现又有些不尽如人意。连续两次的寻找接班人计划失败让柳井正放弃了寻找年轻接班人的这条路线,转而在优衣库实行委任型的董事制度。柳井正根据各董事的专业领域将经营职责下放,让自己处于监督的地位,这是柳井正对经营接班人做的第三次尝试。
为了在接下来的几年时间内寻求到合适的接班人,2010年4月柳井正与一桥大学研究生院国际企业战略研究科的教授们一起,创立了名为“FR-MIC”(迅销管理革新中心)的教育机构,从优衣库公司里选出100位优秀的人才,正式开始进行企业改革及经营者培训。通过优衣库的内部干部培训成长起来的优秀人才将和优衣库从海外员工中挑选出来的100名优秀员工一起被送到次世代公司接受经营理念的教育和训练。
“FR-MIC计划”具有很强的目的性。在培训的过程中,优衣库将与一桥大学、哈佛大学和瑞士商学院IMD三方进行合作,以期打造出具备日、美、欧三方教学体系构成的人才培训系统。培训中还会不时邀请顾问公司或其他知名公司的经营者担当客座教授以进行经营理念和原理原则问题上的指导。同时,在优衣库经营中发生的真实案例也会被实时写进教学课件之中,以培养切实可行的经营实战技能。
FR-MIC培训的最直接目的,就是为优衣库将来在国际舞台上一展头角做最充足的准备。柳井正特意安排的集日、美、欧于一身的培训模式,就是要让这些优秀的员工不但可以接触到世界上最先进的经营理念,还能够从学习中分辨出各自的优劣,以便寻找到最适合优衣库经营的新模式。鉴于优衣库采用的是以店铺为主导的经营模式,店长在优衣库全球化的过程中起着至关重要的作用,因此FR-MIC培训中更加注重对参与者个人能力的培养。
柳井正主张,成功教育的最终形态应该是:工作本身就是一种教育。每个人透过自己的思考进行工作,同时在一个日趋完备的伙伴与团队工作机制下进行工作。每个人都可以接受教育,同时又去教育培训他人。这种互为教育的结构有可能成为企业脱胎换骨、不断前进的原动力。
柳井正更想透过FR—MIC来观察学员们的个人能力。柳井正解释说:“全球化浪潮中,企业的多国籍化是不可避免的,并且这也是一家企业的最终走向。但未来将会出现个人全球化的趋势。”因此,柳井正把优衣库正在进行的培训计划称之为“民族大移动”。通过FR-MIC培训出来的精英员工只有在世界各地积累起丰富的海外经验,才能从容地应对因为地区和文化的差异而引起的各种误会和争端。
想要实现优衣库的国际化,第一步是要让优衣库的员工具备国际化的理念,当每一个员工都完全国际化的时候,优衣库自然也从上至下地完全国际化了。采用“民族大移动”的策略就是要消除员工固有的经营特点和经营方式,重新给他们灌输无差别的国际经营理念,真正实现民族上的无差别性。毕竟,只有先改变自己,才能够改变企业的未来。
但在FR-MIC培训中,也有人质疑柳井正曾经提出的“全员经营”的概念,他们认为柳井正这次是在进行精英教育,和之前的经营理念完全背离了。柳井正说:“全员经营的理念最后依靠的还是每个人的业务能力,如果不去强化员工的个人能力,而片面地强调整体作战,再强大的组织也终会因此而瓦解。”
提升员工个人的能力,是把优衣库推向全球化的第一步,同时也是最重要的一步,更是不可或缺的一步。柳井正曾经希望自己能够亲自到FR-MIC学院中去任教,以便把自己的经营理念完整地传达给学员,他希望通过FR-MIC培训出能和优衣库在一起工作一辈子的员工。