“店长最大”原则

“店长最大”原则

一个在优衣库工作了多年的老员工这样评价优衣库：“优衣库本身并没有创造出具有独特概念的东西，虽然在优衣库出现过很多畅销的商品，但是我们却一直没有弄明白要做什么样的衣服，只是一直在做‘仿制品’。但即便如此，优衣库依旧能够在日本服装零售业傲视群雄，原因就在于柳井正社长对生产管理以及很多细节性的工程举措一直坚持贯彻。”换句话说，优衣库不仅是靠产品取胜，而是靠柳井正的经营管理才在行业中站稳了脚跟。

经营管理是一门学问，把这门学问做好了，就可以以很少的力量来做更多的事情。所以当优衣库进入连锁经营时代时，柳井正就特别注重对店长的培训。柳井正说：“对客人最了解的一定是销售现场的员工，而且是站在销售最前线的店长。”店铺对优衣库起决定作用，而店长是对店铺起着巨大影响作用的人。优衣库的成功靠的是在世界范围内大面积撒网，当优衣库的店铺如雨后春笋般大量诞生的时候，面临的最大问题就是地区差异化。因为存在地域差异，不同地区的店铺面临的销售环境可能完全不相同，此时若再单纯地以某一种决策强行实施到所有店铺身上，难免造成水土不服的困境。而将权力下放后，店长们可以根据自身的经营状况，在政策的指引下适时调整经营方略，以达到利益最大化的目标。

一个优秀的店长可以为优衣库带来的效益不可估量。以发生在迅销公司中的实例来说，优衣库店铺的店长经常主动把对未来经营模式的企划案提交到总公司，店长在企划案中总会提到“在我们店里，某类商品希望用这样的陈列方式来贩卖”。店长的意见必定是通过长时间观察得出的和消费者的消费喜好密切相关的各种需求，他们其希望通过企划案的方式来引起总公司的重视并最终得到认可。总公司的决策层在收到企划案后，面对有可能再一次改变优衣库经营模式的提议，柳井正希望所有的员工都能够快速地作出反应。这不是只和公司相关的事情，而是和每一个人的切身利益密不可分的发展规划。决策层越早地作出决定，就能够尽快让一份店长提出的方案投入到实践中去，从而尽快看到效果如何。

传统经营模式下的公司绝对不会采用优衣库倡导的这种自下而上推荐企划方案的经营和管理模式。在他们看来，优衣库的做法无疑显得十分麻烦。当店长费尽心思地拟出一份企划案之后，公司需要组织专门的人来评测这份企划案是否具有可行性。如果真的能够如愿创造出当初预想的结果，是再好不过的结果；但如果这份企划案只能够反映该店铺一家独有的特殊经营状况，那么从召集人手对企划案进行评测再到推广实施，整个过程将浪费巨大的人力和物力。

但柳井正坚持要为消费者提供最好服务的理念，他认为只有店长和店员才最了解消费者，只有他们的企划案才具有切实可靠的基础。哪怕他们提出的企划案并不成功，但至少证明了店长的努力没有白费，优衣库一胜九败的经验就已经可以说明一切问题了。

想要满足消费者的需求，就应该去承担必要的麻烦。总公司不应该等于单纯的决策者，店铺也不是单纯的执行者，二者的角色必须具有互通性。店铺虽然是总公司的决策的执行者，但他们也是决策的最初发起人；决策层是在为优衣库的未来进行企划工作，其更应该根据店长提出的要求和建议进行企划活动，否则便会使优衣库偏离运营的轨道。

但也有一些受传统经营思维束缚的店长认为，优衣库店长好像被父母抛弃的孩子一样，总公司总是对店铺的经营状况漠不关心。柳井正纠正这种想法的时候这样说：“人一直待在同一个环境就会失去客观的判断能力，所以站在社长和总公司的角度想就能明白我们一定会给予适当的建议和辅助。”但这些建议究竟起不起作用，重要的还是看店长对总部所提出的建议的分辨能力和执行程度。每家店都可能面临着业绩下滑的可能，但这不应该是店长抱怨的借口。如何经营店铺不是最关键的问题，真正决定一个店长能否成为优秀店长的关键点在于他是不是从顾客的角度出发去考虑自己的经营方式。认为总公司没有提供足够的帮助这样的理由永远站不住脚，因为总公司也需要从顾客的角度去考虑问题，相比之下，店长比总公司的上层领导更占据天时地利的优势。

在优衣库做店长，只考虑服装卖得出去和卖不出去是完全不够的，如果想要在短时间内迅速成长起来，就要考虑顾客买和不买背后更深层次的原因。当然，并不是每个人都能够承担起这样的重任，可见在优衣库，店长的职位远远要比坐在总部办公室的人重要得多。

因此优衣库有一套与众不同的店长管理制度，管理层把每个店铺中需要多少商品数量、商品应该如何陈列、店铺自身的宣传和人事管理费用、促销的时间和内容等权力全部下放给了店长。凡是涉及店铺运营的内容，迅销公司总部从来不会对店长进行过多干涉。也就是说，与该店铺相关的所有事务都必须由店长一个人来全权打理。这样做，在给予了店长充分的权力自由度之后，也给每一位店长的肩上增加了极大的压力。

摆在每一个店长面前的任务都很明晰，尽自己最大的能力实现优衣库业务的上升。不管店长用什么样的营销手段，只要能够促进销售量，就值得嘉奖。在店长评价制度中，随着店铺的业绩和店长本人经营能力的上升，迅销公司会把店长分为几个不同的级别：“新上任店长”“独当一面店长”“S店长”和“SS店长”。在每个不同的阶段，店长所受到的待遇也完全不一样。一位“SS店长”的年薪可以达到1000万日元以上，“SS店长”在权限和薪酬上比总公司的领导还多，但同时也会因此承担起更大的责任。

所谓“SS店长”，其实是“Super Star店长”的简称。成为超级店长并不是轻而易举的事情。优衣库在全球范围内也仅有十多位“SS店长”，这个数字还不到所有店长数量的1%。“SS店长”不是只懂得销售的人，在维持且不断把销售量创新高的基础上，“SS店长”应该站在消费者的角度去严格考查店铺的不足之处。

为了刺激店长们的热情，1999年刚刚开始执行“SS店长”策略的优衣库决定在年终奖上大做文章。当评选出的“SS店长”和普通店长在年薪上有了十分明显的反差时，大家才真正意识到公司对“SS店长”的重视。为了丰厚的薪金，同时也为了能够在经营过程中拥有更多的自主权，而不是让自己看起来像是一只提线木偶一样做一个傀儡，越来越多的店长希望自己有一天能够成长为“SS店长”。