“ABC改革”掀起新高潮

“ABC改革”掀起新高潮

任何一种商业模式都不是永恒不变的,固守一种方式只会将企业带入僵局之中。柳井正深谙其中的规律,1972年继承父业的柳井正觉得小郡商事(柳井正的父亲柳井等在1949年开设的一家主要卖西装的男装店)的商品摆设、流程效率等太差,因此从进入小郡商事的那天起,柳井正就没有停止过变革的步伐。直至1994年上市之前,优衣库所有的改革方式都是成功的。然而,在1995年之后,传统的SPA模式和优衣库的业务流程之间的矛盾开始凸显。优衣库的业绩出现下滑,柳井正于是开始对这一经营模式进行了再一次的升级改造。

在新一轮的改革过程中,柳井正创造性地提出了“ABC改革”,“ABC”即“All Better Change”,一切的改革都要从最基础的东西开始。柳井正这一改革的蓝本来自1997年进入优衣库的泽田贵司。在基层工作的几年中,泽田贵司发现公司的经营目标并没有传递到第一线,导致一线工作人员的工作态度与理念与公司的远大目标相差甚远。

于是,泽田贵司在一份报告中直言不讳地将此问题提了出来,指出公司的业绩还没有达到800亿日元,但是在中国的加工厂却多达140多家,而实际上公司根本不需要这么多家生产商,这样只会让公司无法进行品质管理,也无法完全掌控这些工厂。

泽田贵司的报告确实指出了优衣库当时所面临的问题,为了解决这些问题,柳井正开始在优衣库推进“ABC改革”,其核心理念是“不再将生产的商品如何卖出去作为考虑的焦点,而是将如何快速制定畅销产品作为重点,并针对畅销产品进行生产”,以此为核心的前提下,将畅销产品的企划、生产、销售等环节集中在公司下统一管理,将各个环节贯穿始终。

这次改革不同于把优衣库从传统经营模式中解放出来,进而变成SPA模式,“ABC改革”更着重于优衣库企业自身效率的提高和利润的增加。虽然和第一次改革有同样的目的,但这一次更加具有颠覆性。“ABC改革”具体从以下四个方面对优衣库的经营方式进行了改革:

一、在产品库存上,充分保证经营期内畅销产品的供应。并且保证在每一个营业期间不进行减价,不处理存货。这看似是一种价格垄断的行为,实则避免了消费者对优衣库产品的价格产生不信任感。

同时,柳井正还提出,尽量将商品可选择的数量维持到200种左右,并且不断增加同款商品的不同颜色和不同尺码,以满足消费者的不同需求。

这一措施首先是要让消费者对优衣库产生信赖感,其次要让消费者觉得优衣库能够充分满足自己的需求,进一步加强之前因为价格措施而坚定下来的消费者对优衣库的忠诚度。

二、在经营者上,柳井正更加注重店长的作用。店长是一店之长,但他更是直接与形形色色的消费者相接触的信息源头。培养起明星店长对优衣库的发展至关重要。店长不仅要会打理店面,更要能够分析POS信息,懂得如何把各种数据用电脑软件进行剖析,进而形成比较直观的图形图像以供决策者作为参考依据。

这条措施证明了柳井正真正明白谁才是优衣库中最重要的人。不是高层管理者,也不是他自己,而是无数工作在基层的店长们。优衣库这座“高楼”正是由众多店长这样的一砖一瓦盖起来的。

柳井正在店长中实行“SUPERSTAR”制度,一方面体现出了优衣库对基层人才的重视;另一方面也强化了店长和优衣库长期合作的信息,尤其是对于加盟店来说,这一决策有着不可估量的激励作用。

三、在管理上,柳井正充分调动了优衣库在SPA模式中的核心地位。每个月,迅销公司总部会把下个月要上架的衣服款式用图表软件发给各个店长。每一季度的服装一般情况下有200款左右,分为5种不同的尺寸,10种不一样的颜色。共有10000条信息需要店长在每月(甚至每周)根据自己对市场和消费者的判断作出修改,然后把意见反馈给总部。

根据这些反馈回来的信息,总部进行相应的计划调整,最后确立整个季度的生产、配送和销售计划。这个过程几乎把优衣库新品上市的所有流程都囊括在内了,由此可以确保优衣库的每款新品上市都不是设计师的闭门造车,而只有符合顾客需求的产品才是真正有价值的商品。

四、在所有流程最后,柳井正建立了一套评价体系。根据各个分店的毛利额、毛利率、库存率、利润率等一系列指标,算出每个店应该得到的奖金额度。

“ABC改革”的成效远比预想效果要好。到1999年8月,优衣库店铺的数量上升到了368家。“ABC改革”实行两年后,柳井正又稍稍调整了一下计划的细节,避免了一些易犯的错误。

“ABC改革”要求的不是技术上的创新,而是精益求精,只留下更好的,才能集中最优势的资本到最优的地方去。这种“选择与集中”的理念将优衣库的实力迅速凝结起来,成为优衣库在业界崛起的关键之举,并为优衣库累积起了能够与美国GAP等世界一流的SPA模式服装店相抗衡的实力。