以100分为目标去经营

以100分为目标去经营

优衣库初创阶段只是一个微不足道的零售企业，但是柳井正一心努力服务客户，真正渴望把优衣库的服装销售到全世界，以改善落后的日本服装产业，并改变人们对服装的传统销售理念。这种强烈的使命感和不愿服输的好胜心支撑着柳井正带领优衣库团队一路顽强地拼搏。他发狠地工作，拼命地读书，走在行业的前列，与许许多多优秀的成功人士交往，在交谈中感受刺激和激励，学习如何经营企业。

事业做到今天，柳井正的感受是：“一时的成绩并不意味着永久的优秀，只有始终以100分为目标，不断找差距，为才能获得更大的腾飞。因为山外有山，人外有人。只要放宽视野，就会发现还有其他的单位和人比自己更强，值得自己学习。”

柳井正这种对自己精益求精的态度源自父亲刘井等从小对他的严格要求。小时候的柳井正并不是一个优等生，因此经常会受到父亲的批评。在柳井正的印象中，父亲最常对他说的一句话就是：“要做第一名，不管是在什么方面，只要给我拿回第一名就行！”那时候的柳井正并不能理解父亲这严厉背后的意义，但是为了不被父亲批评，他只能努力去学习、去进步，最终本是一个中等生的柳井正考上了日本著名的早稻田大学。直到父亲去世以后很长时间柳井正才发现，父亲当年对他的严厉对他的一生有着怎样的积极意义。

在一次与公司检察官安本的聊天中，安本问柳井正：“如果给自己的经营成绩打分，会打多少分？”柳井正想了想说：“70分吧。”他解释道：“我一直以100分满分为努力目标的，但经营也许会永远看不到完美的完成式。但即便如此，必须一直以100分作为目标来展开日常经营活动。”

在柳井正心中，中国的海尔集团在这方面做得就不错。海尔团队中，从领导到员工一直都保持最清醒的头脑。尽管他们已经很优秀了，但是他们总是意识到自己可能和别人、和时代及市场的需求有很大差距，因此总是加强学习，提升自我，争取创造更大的辉煌。

海尔橱柜制造部门的员工们在2005年参加了德国科隆家具博览会。在参观德国的柏丽工厂时他们受到了很大的震撼：“如果国内小厂是手工坊，那我们只能是正规工厂，而柏丽则是厨具王国。”曾经在中国国内，最让他们最自豪的莫过于经常听到参观过海尔橱柜制造工厂的客人说：“跟海尔的工厂比，其他橱柜商的工厂就是手工作坊，技术实力远赶不上海尔。”但这一次，这种自豪感被驱逐得几乎烟消云散。

整个柏丽工厂就是一个现代机械、电子、计算机工业设备的集成展示厅。工作人员在车间中央控制室里就可以轻松自如地控制整个车间的生产过程，从原料的接收到上道工序的半成品，再到将加工后的半成品、成品运到下道工序，每辆货车发车的时间、需要运送的产品清单、抵达目的地的资料等都一清二楚。

而且，更让海尔人吃惊的是，只要知道了用户的订单号，柏丽相关负责人就可以查出这套产品是正在生产还是包装中，还是已经发货，甚至连发货过程中的具体位置都可以查出来。这种先进管理模式与海尔想推行的“人单合一”的模式极为相似，但没想到在德国早已通过计算机实施了。这次德国之行让海尔人看到了自己与国际公司的差距，并开始将学到的知识实施和运用到实践中去。

还有一次，海尔模具产品部的负责人一直有个困惑不解的问题：海尔在模具技术方面已经做得不错了，但日本做出的模具在精细化程度上却远远超过海尔。为了查清差距到底在哪里产生，负责人专程带队去日本实地考察。

去了之后他们却感到更加困惑，因为日本方在硬件和人员上均不如海尔，差距的产生让人困惑。后来他们终于发现了一个小细节：一位操作工在上一个料件时花了很长时间。问其原因，操作工回答说：“我发现料件有毫米的误差，于是更换了合格的，就耽误了一些时间。”见他们不解，操作工继续说：“别看这一点点小误差，做出来的模具差别就会很大，甚至不合格。工作中是不能有一点马虎的。”

“我觉得海尔人不仅善于从差距中学习，而且善于从问题中学习。”柳井正总结道，但他何尝不是一个不断寻找差距，不断自我寻求突破的经营者呢。柳井正说：“在我的周围，有很多值得我敬重的老师，每次都能教导我、帮助我。当我需要提炼想法、作出决断时，他们就会伸出手来帮我。公司内部的各级经营干部和员工都是我的老师，公司外部的独立董事、咨询顾问及知己也都是我的老师。我总觉得自己懂得太少，以虚怀若谷的谦虚和孜孜不倦的旺盛求知欲向书本学习、向周边的老师学习，这是非常必要的心态。还有一点很重要，就是要多倾听别人的意见，能听得进别人的意见。”

实际工作与生活中，柳井正也非常欣赏松下幸之助说过的一句话“集思广益”，也钦佩其本人也那样身体力行。事实上，在我们周围，那些奋战在现场第一线的员工往往最有智慧，经营者如果能集他们的智慧于一身，那就更加接近“100分”了。