盈利是最终目的
盈利是最终目的
从古至今,降低成本、提高利润几乎是每一个企业经营者的追求。做生意虽然不能唯利是图,却也不能视利润不见。利润是企业生存的先决条件,是企业持续经营的资本。
一家企业想要发展壮大,首要条件是先生存下来,这就意味着就算不能实现利润最大化,也要做到不能亏本经营。优衣库向来以低价闻名于世,而低价往往代表着利润低下,甚至没有利润。但如果真是这样,优衣库就无法走到今天。
这也是很多人好奇的地方,为什么一个只有5000亿日元(约合人民币308亿元)营业额的服装卖场却能够净赚700亿日元(约合人民币43亿元)呢?尤其是在经济危机的影响下,优衣库的年销售额虽然缩减到了4000亿日元(约合人民币246亿元),但却依旧拥有高达500亿日元(约合人民币31亿元)的利润。换做其他公司,如果营业收入跌幅达到20%以上就几乎等于零利润了。但是优衣库却能够做到,在如此低廉的商品价格下,依旧保持一定的利润空间。这得归功于柳井正对成本的严格控制。
松下幸之助曾经说过:“降低30%的成本比降低5%容易。”柳井正十分赞同这句话,降低5%的成本往往是在目前的延长线上采取措施,而要一下子降低30%就必须要从根本上考虑问题,就要殚精竭虑,一切从零开始。因此,优衣库从根本上改变了服装生产的策略,从以前的“多样化生产”变成了“单一产品海量生产”。
在委托生产厂家的时候,优衣库会尽量减少厂家制造的商品的种类,坚持把订单始终锁定在单一商品的合作方式。不过,生产厂家完全不用为仅生产一种商品担心。优衣库的每一次订单量都是以万来计数的,有时单笔订单甚至可以达到数十万件。因此,那些接受优衣库委托的厂家只要付出单一且简单的劳动就能收到足够的报酬。
在优衣库和生产厂家合作的过程中,单一商品海量生产的方式造成了规模经济的效应。生产厂家不需要投入太高的技术和太多的人力资源,就可以在工业流水线上按时完成合同上的要求,这种加工方式完全是一件省力且十分讨好的事情。借此方式,优衣库也在和众多大品牌的竞争中提高了自己的竞争力,也才有可能从一片乱战中突围出来。
单一商品海量生产的优势还体现在购买原材料的成本上,因为是同一款式的衣服大批量生产,所以短时间内会需求大量的同款面料。在采购上,优衣库设有专门的“素材企划团队”,凭借优衣库独有的规模经济优势惊人的需求量,供货商如果能够和优衣库达成原材料供应协议,也是一笔非常可观的数字。优衣库的素材企划团队正是掌握了这一主导权,才能和具有全球视野的纺织品制造商们直接交涉原材料的采购事宜。因为是批量购进,优衣库往往可以用最低廉的价格购进最好的棉麻纺织品,这让优衣库可以有更多的资金来进行新款服饰的研发工作,并且把已经投入生产的服装价格也尽量设定在最低值。
在优衣库的实体店里可以鲜明地看到其招牌服装摇粒绒夹克衫的标价是1900日元,据优衣库的销售人员透露,虽然定价如此低,他们依旧可以每件赚到380日元的利润。而同样的夹克衫在其他商场里标价4000日元却只能够收到80日元的利润。
有些成功是无法复制的。优衣库在大力推行“单一商品海量生产”的战略时还有一个不为人知的秘密,他们每一次进购产品采用的都是完全买进的方式。“完全买进”的概念是指企业一次把所有的产品全部购买掉,不给自己留下退换货的空间。这样做需要承担极大的风险,一旦产品出现滞销就会连成本都赔进去。因为是完全买进,所以企业自己要承担起所有的风险。正是因为这一模式所要承受的风险过大,才没有太多的企业敢于迈出这一步。
但柳井正却从完全买进方式的背后看到了另一个商机。他认为,既然采用完全买进的方式需要承担大量风险,那么自己就掌握了和生产厂家讨价还价的主动权。毕竟,当企业把对方的产品完全买进并且承诺绝对不会退换货的时候,这对生产厂家来说是求之不得的事情。当优衣库用大幅杀价的策略买进服装之时,就意味着其可以比同类型的企业花更少的钱买到同样的服装,因此也就理所当然地可以用更低的销售价格换来更高的利润回报。
在这种模式下,只要能够保证产品的质量,优衣库就不用担心销售量的问题。如今优衣库每个单季会推出350~400款新产品,和其他休闲品牌相比,这一数字虽不能称得上惊艳,但优衣库是用几分之一于他人的新款数量换来了几倍于别人的销售量。
拥有如此喜人之势,完全得益于优衣库大力推行的“单一商品海量生产战略”。这种战略不仅给优衣库带来了成本上的优势,更避免了热销造成的断货风险。柳井正在谈到自己这一经营方式的时候说:“以单一商品质量的提升和大量生产销售作为基础,达成从商品企划、生产、物流到销售这一连串体系的精致化,优衣库确实地完成了基础准备。”
德鲁克认为盈利不是宗旨,但盈利是商业企业及经营活动的限制因素;利润不是企业行为和企业决策的原因或理由,而是其有效性的检验标准。利润要通过企业目标的实现来获取,如果一家企业的盈利能力无法满足关键目标的要求,那么这家企业就是在勉强支撑或是已经岌岌可危了。