以顶级品牌为师
在日本国内，优衣库已经毫无疑问地成为服装界的老大，但是在国际市场上，优衣库还只是一个学生的角色。在享有国际化带来的各种利益的时候，也要承担因此带来的竞争和风险。国际舞台的竞争与日本国内的竞争有着明显的不同，最直观的表现就是竞争对手的竞争力。
当优衣库的招牌树立在英国最繁华的牛津街、法国斯克里布街和纽约百老汇对面的时尚中心的时候，优衣库也开始了和世界顶级品牌相邻的日子，其中最主要的目标和竞争对手是H&M和ZARA。
H&M是瑞典的老品牌，诞生于1947年，其全球知名度却远远高于优衣库。美国前总统奥巴马的妻子最喜欢的品牌就是H&M，足以可见H&M在国际服装界的地位。
如今的H&M在世界各地拥有1500多家专卖店销售服装、配饰与化妆品，雇员总数超过5万人。以销售量为衡量标准，H&M是欧洲最大的服饰零售商。这得益于公司兼顾流行、品质及价格的“三叉戟”哲学，以及积极扩张的政策。
在价格上，为了降低生产成本，H&M根本就不设立自己的工厂。这看似和优衣库提出的SPA模式相背离，但H&M却把自己所有的制造工作外包给了900家工厂。因为要极力控制好生产成本，因此H&M选择的这些工厂全都在劳动力成本最低的国家。由于成本控制得当，虽然产品的售价并不高，但H&M的毛利仍可以维系在53%的高水平。H&M同时做到了每一件衣服的品质都有着绝对的保证。
H&M公司每天都以国家及店面为单位，分别分析每款衣服的销售成绩，清楚地掌握哪些产品热卖之后便会需要立刻增加生产，从而让货品供应更顺畅。在一站式的购物环境中，H&M里找不到上个季度的库存货品。H&M对流行的掌握度，成为其吸引消费者最大的噱头。
在价格、品质、流行“三叉戟”的推动下，H&M还请来了明星代言助阵，其在全球的恢宏气势一时无两。优衣库想要进军欧洲市场， H&M是最大的敌人，同时也是学习的榜样。想要打败H&M，优衣库必须找到自身与其不同的诉求点，才能在竞争激烈的服装业寻得前进的空隙。
同样，世界顶级品牌ZARA也是源于欧洲的老品牌，其诞生于西班牙，在全球七十多个国家中拥有超过千家零售店。和H&M不同的是，ZARA店铺中的商品90%都是自营，即便店铺远在中国，其新开设的店铺也全都采取直营的方式。ZARA从来不把生产的任务转交到别的国家手中，ZARA所有的服装都是在西班牙生产，进而运送到世界各地。更让人感觉不可思议的事情是，ZARA几乎从来不做广告，却依旧牢牢霸占着服装业世界前三的位置。
ZARA的独特经营方式正是它的成功之道。ZARA的供应链系统中有着更多令人吃惊的数据。ZARA的服装从设计到上市销售，最短的时间仅仅需要一周。同样的过程，在中国大致需要6～9个月，即便是其他世界知名品牌也需要4个月的时间。这就决定了ZARA对流行的把控度和自身经营的灵活性。ZARA在一年中平均会推出12000种新款服装，每一款服装的生产量都不会太大，这既保证了不会产生库存的旧货，又能够给顾客最大的选择自由度。
所以，面对ZARA的强大实力，很多知名服装产业的老总纷纷表示：ZARA的厉害之处是学不来的，即便想模仿，也永远模仿不出ZARA的皮毛。
由于ZARA的服装是限量生产，其分配到各个店铺中的数量也就只剩下一两件，卖完了也从来不补充货源。通过这种“制造短缺”的方式，ZARA笼络住了一大批忠实粉丝的心。
ZARA成功的原因可以概括为：顾客导向，垂直一体化，高效的组织管理，强调生产的速度和灵活性，不做广告不打折的独特营销和价格策略等。
可以说，ZARA的经营模式完全是欧洲传统的“贵族模式”，而H&M却充分运用了资本全球化的优势。想要赶超这两大巨头并不是容易的事情，日本知名财经杂志《钻石周刊》提出：“优衣库在营业利润的增长上比不上ZARA和H&M的原因在于：一是优衣库进军海外市场的时候花费的成本太高，二是优衣库在经济规模上绝对处于劣势。”
对此，柳井正在接受采访的时候鲜明地提出了优衣库的竞争优势所在，他说：“与ZARA和H&M相比，优衣库的特长完全不同。如果优衣库跟随着他们的脚步前进，永远都不会占上风。”言语之间，其对国际化和未来的构想早已成竹于胸。
任何事情都有其两面性，与世界顶级品牌为邻，是挑战也是机遇。优衣库与ZARA和H&M并肩同行，纵然暂时缺乏足够的实战经验，却有着无限的可能性。正如孔子曰：“三人行，必有我师焉。”无论是在经营模式上，还是在对时尚程度的把控上，强大的竞争对手ZARA和H&M都能给优衣库带来足够多的启示。