现场才会有答案

现场才会有答案

如今，世界经济风云变化、错综复杂却又互相影响，在这样的经济环境中生存，公司的战略、战术必须迅速、大胆，同时不断把控、结合市场现状，以适应不断变化的市场脉搏。意识到这一点并且做到这一点，相当不易。经营者不仅要具备长远的战略眼光，还要身体力行到销售现场去实地调研、分析，在作出工作榜样的同时明确工作发展目标，预测未来发展趋势。

回顾优衣库的发展历史，最开始并没有建立起人事评价制度，那时的柳井正刚刚进入父亲的西装店。只是后来大多数人选择了离开，想要公司存活下来，柳井正必须得完完全全靠自己的努力。后来，当优衣库进入快速发展的时期时，公司需要雇用更多的人来帮忙了，柳井正就把更多的时间花在了如何去想出更好的经营之道上，把自己的想法传达给公司的员工，授意他们如何才能更好地实现自己的想法。

当公司组织进入连锁经营的时代后，再次开新店就需要对店长和店员进行专业培训，以强化店铺经营理念和商品采购等方面的知识。如果将运营和店铺销售区分开的话，那么柳井正的身份就相当于管理者或负责人了。起初新公司的人手不足，柳井正的管理范围很广——从财务、人手、信息到各种杂务，都要亲自处理。这个过程很辛苦，但也是柳井正的个人能力飞速成长的一个时期。正是在这个阶段柳井正充分地体会到了，一个人想要成为真正的经营者，必须亲自到工作现场去寻找公司发展的答案，而不是仅凭下属的汇报。

正如稻盛和夫说：“创业以来，我所做的不过就是无时无刻不在贯彻和执行这种‘现场’的经营哲学和经营管理体系。”回归管理后的柳井正面对更加复杂的经济环境，逐渐梳理公司管理症结，并快速明晰答案。他对优衣库现存管理隐患看得愈发清楚，因此对管理层的要求也愈发明确。

公司现在出现状况如何处理？一年后、五年后的公司发展态势如何？这些重要问题涉及优衣库的生死存亡，是需要经营者负全部责任而进行的工作。每时每刻，经营者都要对各个方案作出选择，并对这一选择予以实际上的监督、推进，每个经营者要做的都是这样的实际问题，而不是所有问题都进行集体讨论，那样的话优衣库不会成长，经营者个人也不会成长。在柳井正看来，从来没听说过企业脱离经营者可以自行成长的，也没听说过飞速发展的企业中，经营者除了当好指挥官从来不做其他事务的。

进一步说，在企业发展的过程中最重要的不是与谁为敌，而是经营者知晓自己的方向是否明确。因此，在2006年柳井正又提出了“现场、现物、现实”的概念，他希望优衣库的全体员工能够和自己一起重新回到“经营的起点”，以店铺的服务为最高标准，为优衣库能够在世界的舞台上崭露头角打下坚实的基础。

柳井正本人作出表率，经常到各个店铺实地视察工作。他发现花一些时间去观察其中的某个店铺就能知道该店铺的主要顾客群的年龄分布，知道顾客最后是否试穿了衣服、是否实际购买等信息。通过观察现场，经营者可以不断激发自己的灵感，比如对某个店铺生意兴隆或是惨淡的内在原因提出假设并进行分析论证等。这些问题点，是不可能从传统统计数据中发现答案的。

具体来讲，决定店铺营业额的关键要素有：路过的人走进店里的“进店率”、走近商品陈列架观察商品的“靠近率”、实际接触商品的“接触率”、挑选商品并试穿的“试穿率”（服装以外的商品就没有“试穿率”指标）、实际购买所试穿商品的“购买率”等。在作具体的店铺经营分析中，假设路过店铺外面的人为100的话，其中百分之多少的人会走进店里，这些人当中百分之多少的人会走进柜台看商品……如果不知道这些具体数字，即便想提高业绩也不知如何制定对策并加以改善。如果进店率偏低，那可能是店铺的知名度低或品牌形象有问题，也或许是窗户或橱窗的设计效果不好所致；进店率高但靠近率相对低，可能是商品陈列有问题；靠近率高但接触率低，可能是商品概念设计有问题；接触率高但试穿率低，可能是商品的价格设定有问题等，以此类推。

经营者在用自己的眼睛观察现场并从中发现问题的过程中，可以不断培养和锻炼现场观察力。对于那些只重视统计资料、搞纸上谈兵的企业经营者来说，因为不考虑现场，他们根本不会做自我反省，不会从自己的角度寻找根源。

对一个企业来说，经营指标确实是很重要，但它不应该成为企业的负担。重要的是要亲临现场，在现场和消费者直接接触并从中获取目前消费市场中正发生什么、消费者的消费习惯都有哪些变化等一手信息，从而得到源源不断的灵感和启发。如果企业经营者平常多关注终端消费市场的现状或消费者的最新动向，不断提高现场观察力和洞察力，紧跟潮流的方向、推进优衣库不断前进就是顺其自然的事情。

柳井正强调，经营者的作用是判断公司目前应该朝哪个方向走，并身体力行地带领大家朝哪个方向奔。优衣库公司的执行董事应是一个实实在在的经营者，只着眼于自己的领域如财务、法律等，而没有一个作为经营者该有的思维，是错误的。如果只具备一般常识和根据教科书上的一些知识来判断，这样的人，至少在优衣库不可能成为出类拔萃的经营者。