将所有员工“优衣库化”
将所有员工“优衣库化”
在服装零售业，优衣库是日本第一家想要打造出一个商业王国的企业。在接受采访的时候，柳井正满怀信心地说：“优衣库在2020年的时候一定能够成长为一家在国际舞台上代表着日本的零售商。”
言下之意是，而在世界舞台上，想要和世界知名品牌相角逐，就需要用世界标准来规范优衣库。同时，也必须用世界上最好的方法来经营优衣库。简单地说，想要让优衣库国际化，就需要先国际化优衣库。
当被追问到为什么现如今的日本企业很难走出国门时，柳井正一语道破了天机，他说：“日本现存的大多数企业都只是在用日本传统的模式进行管理，但是想要在国际赛场上同其他的企业一较高下，就必须先让自己熟悉国际赛场的规则。单纯地把在日本的成功模式照搬到国际市场上，只会产生水土不服的效果。”
在国际舞台上，发达国家和发展中国家其实都在运用同一种国际规则互通有无，日本企业想要走向国际，也必须迅速适应这一规则。
因此，在海外开店的过程中，优衣库适当效法了自己既往的成功经验，即保持优衣库店铺的全球一致化。在保留了优衣库在日本成功的本质不变的前提下，适当针对不同的地区环境做出适当的调整。各个分店既需要秉承源于大和民族的经营理念，又需要吸取该地区的经营文化，从而增加自身的竞争力。
回看许多前辈们或成功或失败的历程，大凡最终无功而返的企业，皆是因为或过分坚守自己的品牌文化，或过分被当地的文化融合而失去了自身的特点，这对优衣库来说是难以忘记的警钟。以优衣库巴黎旗舰店的经营为例，柳井正要求的是要在这里实现无国界无差别化。不管店员是什么国籍什么肤色，在这里，他们统一被称为“优衣库人”，他们需要做到的是为消费者提供具有和日本店铺一样的服务品质。顾客才是上帝，在无差别化的经营理念中，此为第一条准则。
为了实现“优衣库化”，巴黎旗舰店在招募员工的时候可谓煞费苦心。优衣库开出的招募条件很奇怪，不论年龄、性别、肤色、国籍、学历，只要其工作态度符合优衣库的经营理念，就能够成功通过第一轮的考试。而面试则是非常特别的一关，主考官要确认的目标很明确，就是这个人能不能够在接待消费者的时候呈现出具有优衣库化倾向的“主动观察并认知消费者的需求”。
通过面试后，新招聘来的员工还需要经历优衣库设定的严格且精准的训练课程。新员工统一都由老员工负责训练，这种“老人带新人”的方式一方面可以让新人快速学会基本的技能技巧；另一方面还能够提高员工对企业的忠诚度和责任感，并且还会形成类似于社团一般的具有上下联结关系的内部纽带。
最后，通过一系列训练最终留下来的员工，必定已经彻底懂得了“顾客优先主义”的概念。员工“优衣库化”，目的是让不同籍贯的员工不会因为自身的原因而受到差别对待。优衣库奉行的是能力主义的升迁制度，所以在优衣库，任何人想要获得升迁，不仅需要掌握好管理的知识和技能，还必须能够如同每一个最普通的员工一样能把散乱的衣服叠好、熟悉收银台的操作、可以利用缝纫机修改衣服等。换句话说，在优衣库，只有能力高低的差别，而没有职位高低的差别。能者多劳，也必然会多得，这是最公平的竞争方式。
值得提倡的是，优衣库中并不存在优秀人才把自己的技能保密起来的现象。每一家分店的店长必定是这家店中技术最全面的员工，但他同时也承担着把自己的技能传承给其他员工的责任。只有整体的强大才是真正壮大发展的前兆，这也正是优衣库的远见所在。
在指导下属的时候，柳井正要求的不是主管人员拟出只有空话的规章制度，而是希望每一个领导都能够亲自动手示范，真正做给下属看。领导要求员工要在一分钟之内把若干件衣服叠好，那么首先他自己就先要有能力达到这个标准，并且在全体员工面前演示过，以证明这条规章不是凭空臆想出来的，之后这条规章才能够对员工起到约束力和鼓动性。因为领导的示范作用，再懒散的员工也会在不知不觉中变成一个合格的“优衣库人”。
柳井正说，在面对全球化的竞争时，优衣库永远不能放弃的是自己的“日本理念”，这也是优衣库能够在日本成功并且陆续在世界各地扎根的根本。在迅销公司的经营理念中，柳井正很鲜明地提到：迅销公司的目标就是要建立起一个跨越休闲服饰框架，从而尽最大的努力和可能性来丰富消费者的日常生活，通过企划和生产真正符合消费者喜好并且质优价廉的服装，通过自身的成长而真正变成消费者心中优秀服装代表的品牌。
在每年元旦的电子邮件中，柳井正或多或少都会提及全球化的企业思维和人事战略。为了让优衣库更快地在国际舞台上站稳脚跟，柳井正还提出了让员工到海外进行工作的设想。其实，柳井正心中还有一个内在的情结。在向海外输送人才的同时，他有意从优衣库的员工中挑出数位精英送到国外去学习先进的管理经验，以便能够为接管自己的职位提前做好准备。
优衣库要实现的不只是员工和经营理念的全球优衣库化，更是对消费者消费需求和消费喜好的优衣库化，同时也是为消费者提供优质消费体验的全球优衣库化。只有保持住优衣库的品牌概念，才能使其成为全球服装业的一段神话。