卢作孚回任总经理职务

卢作孚从全面抗战爆发后不久就担任国民政府中央政府要职,对民生公司业务、人事、训练上的指导相较于其担任四川省建设厅厅长时期进一步减少。对于总经理制已经根深蒂固的民生公司而言,这种情况的后果是灾难性的。早在1938年初,黄炎培等人就注意到了问题的所在,并专门与卢作孚谈到过这个问题。《黄炎培日记》载:1938年3月16日,黄炎培访卢作孚,当晚与卢作孚、江恒源共餐菜根香,谈民生公司,“谈将毕,得空袭警报。作孚经营民生实业公司,煞费苦心。自入官后,公司内容颇多松懈,为腐化的先兆。问渔积种种所见所闻、事实,今多为作孚倾倒言之,为公为私,不可无此一举”(1) 。黄炎培、江恒源从许多见闻和事实出发,与卢作孚进行了深入的交流。卢作孚当时作何反应,日记中没有记述。

几个月后,黄炎培又向民生公司高层表达了自己的担忧。1938年7月19日,黄炎培应邀在民生公司餐叙,郑东琴、宋师度、周仲宣、周荟柏等均到场。(2) 餐叙中,黄炎培就民生公司发展中应注意的问题,谈了自己的意见,他说:“一个组织,顶困难的是被人家捧、大家赞的时候。若有一点不好,在无名的组织,人家还可原谅。在有名的组织,人家就要责难了。所谓盛名之下,其实难副。民生公司享此大名,必要有很好的事实,使名实相符。兄弟知道,自卢总经理以下,都非常努力,但不能不特别小心,因为如有一点不好的表现,升得高,跌得很,信誉就一落千丈了。卢先生及各主干人、各同事,费许多心血,才有这样蓬蓬勃勃的民生公司,已经成了国家命脉。”(3) 黄炎培说的话虽然婉转,但仔细品味,并联系前文所述,显然是话中有话。(https://www.daowen.com)

不过,如果没有卢作孚负责战时水上交通行政的事实,以当时水上交通行政那种叠床架屋的状况和战时水上交通特别是川江航运的复杂情形,宜昌抢运会是一个怎样的情形,实际上很难想象。担负战时水上交通行政重责与集中精力维护民生公司的发展,对卢作孚和民生公司而言注定是一个艰难的两难抉择。后来反思任职交通部对民生公司的影响时,卢作孚说:“在做建设厅长时我和实际工作脱体,公共生活不参加,公司也不来了,有事找经副理解决就算了。”“一九三八年参加伪中央交通部,和公司业务有了隔离。”(4) 这是卢作孚临终前痛彻反省后的肺腑之言。如果我们再联系到民生公司的治理结构,问题的严重性就更加一目了然。1938年7月31日,《新世界》刊载赖彦于《民生公司的开会问题》,谓:

(民生)公司行政的原则,是以会议的方式来参加意见,由总经理采纳来作决定的。可以说公司的行政制度是独裁与代议相兼。意见是大众的、分权的,决定是独裁的、集权的。二者的优点,兼而有之。因为公司办事要经过采纳意见的过程,所以随时就要开会。公司随时开会,就是在推进工作。

……公司的行政是采取分权制,分权的步骤,是由下而上的,由各部主干人会商决定,建议公司最高当局采纳执行。所以是由下级发轫,至上级完成。分工的步骤,是由上而下的,由高级会议或总经理决定分发各相关部分办理,所以是由上级发轫而至下级完成。但既有了分权的办法,分工的步骤,处理事件,尤应采多数的意识来作参考,以群策群力的会议来研究解决。因为凡离开多数人的意识来处置事件,鲜有不遭失败的。凡只以会议的形式而无充实的内容来解决繁杂的问题,未有不无缺陷的。十三年来公司事业得以蒸蒸日上,无日不在加速的进步当中,即是我们收获了群策群力的效果。(5)

民生公司决策、执行过程中这种意见(大众的、分权的)和决定(独裁的、集权的)之间科学高效的运作过程,由于总经理卢作孚将近8年特别是全面抗战后的“入官”而发生巨大的改变。显然,先后担任代总经理的宋师度、魏文翰,根本无法像卢作孚任总经理时那样发挥民生公司的制度优势,像卢作孚那样做出决断和发挥关键作用。对此,黄炎培、江问渔早就觉察到了。但卢作孚不仅没有能够辞去交通部次长职,反而在1940年8月1日被任命为全国粮食管理局局长。

1940年12月28日,全国粮食管理局提前1个月完成军粮购运任务,共筹办军粮450万市石。为此,卢作孚在成都主持召开全国囤粮监理委员会会议(6) ,对四川省办理军粮的成绩表示满意。但是,一件让人意想不到的事情发生了。当天下午到次日,中国国货联合营业公司西南办事处主任寿景伟、经济部商业司司长兼平价购销处处长章元善、中国国货联合营业公司副总经理王性尧、平价购销处及农本局办理棉布粮食平价人员等10人先后被军统特务逮捕,史称“平价大案”。29日,翁文灏得到该消息后,向蒋介石极言章元善等人持身廉洁,可以力保。“平价大案”严重影响经济部相关部门日常工作,29日晚,翁文灏电话通知在成都的卢作孚速返重庆主持工作。当晚,卢作孚返回重庆。由于物价问题难以解决,卢作孚在成都时与人谈及此一问题,“声泪俱下,极为慨息”(7) 。1941年1月2日上午,卢作孚与何廉到翁文灏宅拜访。拜访中,卢作孚向翁文灏表示:“物价不宜骤平,必须信托主管,次第进行,中途偶有波折,不宜朝令夕改。现在求治太急,形势困难,故拟辞粮食局局长。”(8) 这距卢作孚被任命为全国粮食管理局局长仅仅4个月。1940年12月30日晚6时半,经济部部长翁文灏、次长秦汾面见行政院院长孔祥熙,呈请辞去经济部正、副部长职务。卢作孚、何廉也于同日决定分别辞去全国粮食管理局局长、农本局总经理职务。31日,翁文灏、卢作孚联名上书蒋介石,请令负责查办者迅即查明实情,有罪者治罪,无罪者释放,以便正常工作。(9) 1941年1月21日,经济会议举行会议。徐堪在会上肆意批评何北衡主持的水利工作只是空言,不做实事,并声称交通部造木船领款不实等。卢作孚略为何氏说明,张嘉璈则当场表示愤怒,翁文灏亦颇为不满,认为“徐堪贪污骄横极矣”(10) !1941年8月1日,卢作孚辞去全国粮食管理局局长职务。

1943年4月16日,国民政府发出准予卢作孚辞交通部次长职的正式批件。17日,卢作孚正式辞去交通部常务次长职,遗缺由潘宜之接任。4月26日,招商局总局在重庆恢复办公,徐学禹被任命为总经理。(11) 这是全面抗战爆发前,民生公司不愿意见到的局面。全面抗战后期,国家资本的全面扩张是社会结构巨变中的重要一环。5月31日,卢作孚正式复任民生公司总经理。当天上午9时,民生公司总公司全体人员及公司在重庆各部分员工代表,齐集民生公司仓库大办公室。在魏文翰协理主持下,卢作孚致辞复职。

在5月31日回任总经理持续约50分钟的致辞中,卢作孚于简短的寒暄后就直奔主题,首先就民生公司的经营状况作了开诚布公的说明。他指出:公司债务到该月为止已达1亿元。不足开支款项的解决,月前的办法是变卖公司资产,本月的办法为挪用新增股款,挪用的数额已达1 000万元,这是很严重的问题。对此严重局面,“若不紧急救治,这一生命必有落气的一天”。卢作孚在致辞中勉励公司同仁:遇事要以身作则,实事求是,忍苦,耐劳,改革风气,恢复民生以往的令誉。为求权责分明,效率增加,卢作孚宣布了总公司组织机构变更办法:将对总公司内部组织有所变更,设秘书、稽查2室,及总务、业务、船务、运务、供应、财务6处。部门虽加多,而人数则力求缩减。各处经理之外,另设处务经理及副经理,以帮助总协理并联络涉及2处以上的相关事务。至于各处室负责人选,除已定者外,将次第发表。卢作孚勉励大家须在事上磨炼,不宜对工作感到厌烦。大家要养成只要工作,不问地位的精神。卢作孚还宣布了此后总公司整顿工作的6项办法:如按日送工作报告;各部负责人保持密切联络;会议准时,议决即实行;注意工作检讨,遇事须亲身动作;盼望每人的兴趣都发生在工作的效果上;严格奖惩制度,奖惩须求得当。最后,卢作孚引用诸葛亮出师表“受命于危难之际”及“鞠躬尽瘁死而后已”等语,谓“决心牺牲在这事业上,直到鞠躬尽瘁,死而后已”(12) 。可见,卢作孚非常清楚,其回任总经理后所面临的是怎样一个迥异于1935年年底情况的艰难局面。