改制的大幕，拉开了
1996年《律师法》出台后，尽管在改革前沿地区合伙制已为部分律所接受，但在大部分城市中合作制仍然为律师事务所主流的管理组织形式。在这种制度下，各合作人共同出资，依照一定的章程、协议从事律师执业活动，事务所财产由合作人共有，具有明显的集体性质，各合作人以其拥有的财产对事务所债务承担有限责任。[1]股份合作制则在合作制的基础上借鉴了股份制企业中资本联合的做法，将事务所的资产视为人力资产与物力资产的联合，并划分为等额股份。在分配关系上，股份制采用分红与按劳分配相结合的办法。[2]
客观上，无论对于哪一家律所而言，改革总是伴随“阵痛期”，比如君合的“实验田”改革、中伦的一体化机制改革，其过程中均出现了不同程度的人才外流。挺过去，律所便会迎来跨越式的发展。而与成功经验对比的，则是更多的律所因改革失败而错过发展黄金阶段，从此再难突出重围，落于平庸。
英国教育家赫胥黎曾经说过，“人生的终极目的不是获取知识，而是付诸实践”。一步行动比一打纲领更重要，一次向前迈出的步伐胜过一万次下定决心。天地人拥有了行动纲领，只能向前迈进，用行动创造不平凡的未来。
面对改制的高风险，股份制改革或许是解决天地人核心问题的一剂良药，却仍然存在不小的“副作用”。现在来看，当时的天地人主要面临三个困难：
其一，创所不久，所内制度尚不完善，缺乏股份制改革的制度基础；
其二，尽管律所已聚集了一批专业人才，但彼此价值观念不一，改制很有可能导致大量人才流失；
其三，股份制于律师事务所而言仍然是一个新概念，国内鲜有探索经验，改制最终能够实现怎样的效果也是个未知数。
但高风险同样伴随高收益，翟玉华有自己的盘算。经过3年的积累，靠着翟玉华等人的影响力，至改革前，工贸已拥有20余人规模——由于翟玉华当时正作为讲师帮助省律协培训律师，因此许多体制内的高素质人才都知道他这号人物，其中不少便在跳出体制时慕名而来。这些新人理念先进、见识也比较广，大多希望事务所能够朝向更高效、更专业的方向发展，这就使天地人具备了改革的群众基础和人才资源。同时，这次改制在翟玉华看来也是统一所内律师价值观念、增强凝聚力的重要一步。“筛掉貌合神离的律师，留下志同道合的同伴。”(https://www.daowen.com)
在翟玉华、佘跃荣等创所元老的支持下，盘军“主刀”，股份制草案拉开了股份制改革的大幕。到1996年年底，天地人完成了改革的基本制度构建。
整体而言，新制度重点解决积重已久的决策效率低下、律师凝聚力不高的问题。首先，原合作人改为控股股东，将律所资产划分为等额股份，在保证合作人占有过半数股份的前提下，吸纳律师认购所内资产。其中，合作人占有律所51%的资产份额，律师则为49%。其次，遵照同股同权、少数服从多数的原则，细化表决方式，并针对不同类型的事务制定了具体的表决规则，形成梯级表决机制。比如，律所一般性事务采用过半数通过的表决方式，重大事项则为2/3多数表决通过。
吸纳律师入股，真正地将律师的个人利益与律所的集体利益联系起来，充分激发了律师参与律所事务的积极性。而“少数服从多数”的表决方式也改变了过去合作人“一票否决”对决策效率的阻碍，避免了因个人利益、好恶而发生的“恶意否决”，使每位参与者都得以站在律所的立场上，更全面地思考问题。
当然，新事物出台，不可能指望每个人都认同它。制度敲定后，翟玉华等人带头参与，秉持鼓励但不强求的原则，最终，所里大概70%的人选择成为合作人，剩余30%的人则继续做普通律师。
由于当年国内律所的组织形式仅有国办制、合作制、合伙制三种形式，并没有实行股份制的先例，此次改制除了内部形成决议外，还需要获得正式的官方认可。
于是，在完成基本的制度构建后，翟玉华等人便将这份方案提交给省司法厅，请示改制，省司法厅后来又上报给司法部。司法部、湖南省司法厅有关领导得知翟玉华改制的决定，认为可以以工贸为试验基地，在合作制的基础上探索股份制改革，便批文通过——这也使工贸成为湖南第一家实行内部股份制改革的合作制律师事务所。工贸，或者说未来的天地人，至此正式迈出了发展过程中最为关键的第一步。
后来，到2000年左右，业内掀起了一阵关于律所管理机制的学术讨论，“股份合作制”更为全国不少律所效仿。
严格来讲，工贸的制度创新并不是最早。在工贸之前，律师行业中已经有了一些制度上的创新、尝试。比如，金杜就在成立后不久便借鉴国外律所的运作理念，率先引入了类公司化的管理模式，这也与其国际化的发展战略相贴合。工贸虽然做法上和金杜等所有区别，但总体思路的本质都是“借力”，并根据自身发展需要来确定具体向谁借力。后来的律师行业中，当出现一个热门概念如“一体化”时，往往会有许多律所盲目追捧，一窝蜂地涌上去，结果自然大多以惨淡收场。如果仔细剖析一众老牌律所的发展史，就会发现“找到最适合自己的模式”虽然难，但却非常必要。