“脚到哪儿，鞋子就到哪儿”
动态股份制度将持股份额与个人业绩紧密连接，使原有股权结构能够随律所发展情况及合伙人对律所贡献发生动态变化，实际上是为业绩不足的合伙人建立了隐性的退出机制，较传统的股权制度能够更好地实现股权的动态性，更加能体现个人价值，因此，天地人合伙人尤其是老一辈合伙人对该制度予以了相对较高的认同感。天地人的架构设计与分配方式不同于传统的合伙制律所，单单从利益分配上来说就是有总有分的，并且更多地会偏向于每个团队独立承担收益和责任，从源头上减轻了律师“为他人工作”的想法，增加其“为自己工作”的主人翁感受，更能够充分调动律师的积极性。
“天地人是没有真正意义上的老板的，即便是作为创始人的翟玉华律师也不是老板，我想这一点是非常能够吸引人的。”天地人管委会副主任周付生介绍道。
“人”是所有服务行业的基础，律所也不例外，足够的“人才”方能推动发展战略的进一步落地，原先的股份制度导致的人才流失是天地人的痛点之一，动态股份制度则为这一痛点抹上了厚厚一层高效“止痛剂”。天地人自2009年改制并引入动态股份制度后，每年都能增长几十人，如今其已经是拥有500余名员工的规模大所，这一成果表明动态股份制度很好地解决了人才流失的问题，将有潜力的律师都留在了所内。并且，从天地人这些年的发展来看，其人员晋升多为内生式发展，即从青年律师起步晋升为合伙人的过程，是内部提拔的、纵向的成长，而少有从外部引入其他优秀律师或合伙人的情况。内生性的增长方式使律师及合伙人对律所有深厚的归属感，使他们乐意“做好一名律师，做一名好律师”。因此，无论是公心也好，凝聚力或是具体荣誉感也好，这一制度丰满了天地人的方方面面，使这些精神层面的东西并不是空荡的、缥缈的，而是饱满的、内涵深厚的，推动了律所在各方利益和谐的基础上健康而有活力地运行。
翟玉华认为，制度对于人才流失的作用是预防性的，很难达到根治的效果。天地人如今已经靠动态股份制达到了预防的效果，用好的制度引进了好的人才。
在天地人，采用的是“能者上庸者下”的晋升机制，使律师明晰，本质上他们是在为自己工作，而不是为了别人工作。有多大的能力，就有多大的舞台。动态股份制度配合十级合伙人的级别设置拉高了律师晋升的天花板，甚至可以说，在定期考核的升升落落之下天地人律师的职业成长是没有天花板的，而律师作为一个有十足魅力的职业，其别具一格之处即在于它的界限是无穷，这一界限的划定不仅指的是知识、经验、能力方面的增长，同时在一定层面上也包含身份职务的晋升之路。
诚然，从青年律师到（非权益）合伙人，再到高级（权益）合伙人是一个“路漫漫其修远兮”的过程，但较少的层级划分在一定程度上会使律师有原地踏步之感，天地人在这一方面则通过多层级的划分让律师们更受鼓舞，“吾将上下而求索”带来的成功所给予的激励是非常能够鼓舞人心的。(https://www.daowen.com)
“动态股份制”之所以能成功，根本原因在于其核心理念——以人为本，根据人的发展阶段变化来设计股份的等级层次，并将与人发展的各种要素有机统一起来。合伙人向上发展，股份就增加，不发展或倒退，股份就减少；股份涨了说明各个发展要素在涨，反之则说明在跌，合伙人可以以此来判断当前自己的发展现状、规划未来的发展方向。“脚到哪儿，鞋子就要到哪儿，这才符合事物的发展规律。”
动态股份制度调动了律师的积极性，从整体上为律师打通了上升通道，天地人所内诸多团队的领头人也在其团队内部选择了与动态股份制类似的晋升方式以及分配方式对其团队进行管理。
在天地人副主任唐学锋看来：“团队内也要有上升通道，让律师感觉到他不是在纯粹地‘打工’，这样可以增加他的责任感。同时，团队内部的分配机制也非常有讲究，它就是一个杠杆，把它运营好了，不仅仅是团队内部，律所才能真正成为一个整体，制度的指挥棒作用才能真正发挥起来。”
除开律所层面的合伙人外，唐学锋还在团队层面设置了“团队合伙人”一角，对于团队内能力强、有责任感、有担当的律师进行提拔，成为“团队合伙人”并参照股东年底分红的模式进行分配，即根据团队业绩提成。非团队合伙人则使用传统的授薪制。唐学锋的团队成员架构共设定三级，依次为授薪制律师—团队合伙人（业绩利润分成）—团队负责人（唐学锋本人）。团队合伙人的进出机制也是灵活的，签订了合同之后仍然可以进出。
在分配制度方面，唐学锋的团队也与律所类似，首先结算团队1年的成本，扣除后对团队合伙人进行分配，比例通常情况下是固定的，但同时也要考量团队合伙人在该年度拓展的客户、业务质量、数量等进行确定，整体而言分配情况也是动态变化的。
“我们一定要了解律师的目标和理想，不论是在律所也好，行业也好，都要为他们提供一个上升通道，并且要帮助他达成。”唐学锋补充道。