太多时候，我们忽略了可以用来建立归属感的机会

太多时候，我们忽略了可以用来建立归属感的机会

虽然归属感力量无穷，我们却经常未能及时建立归属感。有时候，我们没有找到将彼此联系在一起的契机。我们和谈判对手可能都是硬币收藏爱好者，这就打开了建立了联系的窗户。但是，如果我们未能发现彼此之间的共同点，就无法获得情感上的收益。我们可能忽视了自身能以新角色同相关人员——同事、谈判伙伴或问题解决者——联系起来的能力。

不论与对方是何种关系，我们经常疏于强化人际联系，这使我们错失了与他人变得更为亲密的机会。住在不同地方的兄弟姐妹可能很少联系，逐渐疏远。但是，在长途飞行当中，恰巧坐到一起的两个陌生人可能向对方讲述某些连好朋友都未曾分享过的个人经历。在谈判当中，人际联系的力量在于能够搭起横跨己方和对方之间鸿沟的桥梁。

加强自身的归属感是每个人都力所能及的。本章将告诉你该如何实现上述目标。首先，我们将告诉你如何才能改善你与他人的关系结构。其次，我们将分享如何建立人际联系的有益建议。最后，我们将告诉你如何保护自己，防止对方借助于归属感实现对你的利用。

改善你的结构性连接

如果你和他人共享某个结构性连接，那么你们将同属于某个阵营。你们可能是同胞、同企业员工或者同类音乐的粉丝。同属于某个阵营通常能够自动赋予双方一定程度的归属感。

我们有一些切实可行的强化与谈判对象之间关系结构的方法。你可以找出现成的关系或者建立新关系，促成伙伴关系的形成。

找出与其他人的联系

如果你能找出与他人之间的结构性连接，那么维系你们的就不会再是分歧了。其他联系能够将你们捆绑在一起，鼓励对方联合行动，并在讨论变得紧张之时发挥安全网的作用。

在谈判之前，找出你和对方之间可能存在的各种联系。你可以通过以下方式建立结构性连接：从对方同事那里获取信息，因为同事比较了解他（她）；索要对方的简历；在网上检索对方的相关信息。

与对方见面时，你可以借助于你们之间的某些联系，发起真诚探讨，比如：

•年龄。（“像今天这么好的天气，退休生活很吸引人呀！”）

•职位。（“你的老板是否也像我的老板一样，让我们周末也加班？”）

•家庭。（“你有孩子吗？你是如何平衡工作和家庭生活的？”）

•背景。（“你和我的父母亲都生于柏林，这是多么巧合啊！”）

•宗教信仰。（“你是否有复活节的好食谱？”）

•共同爱好。例如：远足、音乐或者国际象棋。（“我也非常喜欢滑雪。在寒假期间，我们两家人一起出去滑雪肯定很有意思。”）

你们还能够以商业伙伴、盟友、同事、同班同学、朋友、点头之交或者大学校友等角色相互关联。有关关系结构的简短讨论能够拉近你们之间的距离。（“你也在那所大学上过学呀？我也在那上过。你住在哪个寝室？”）

建立新的伙伴关系

在20世纪90年代的南斯拉夫内战之后，塞尔维亚国会议员开始对其他政治党派采取敌对态度。当时的执政联盟是由17个党派组成的，需要这些党派协商才能推进工作。鉴于此，敌对态度的危害尤其明显，丹尼尔受邀为国会议员开展基于兴趣的谈判培训。他发现，几乎所有党派成员的脸上都充满了负面情绪。

他向塞尔维亚国会议员提问：“你们觉得如何才能更好地谈判？”

某位国会议员用简简单单的一句话归纳出了症结所在：“我们应该在对方欺骗我们之前，主动出击。”

两个处在谈判当中的人，无论他们从事何种工作和有过什么经历，他们可能都会将注意力集中于所存在分歧的内容上——可能是政治，也可能是其他问题，但是他们之间确实存在分歧。每个人，几乎是自发的，都认为谈判对象是自己的敌人。人们普遍认为谈判就是彼此敌对的形态，这种偏见解释了为何很多谈判都终结于失败。

不管你们之间先前所存在的联系是否紧密，以下方法可以帮你们建立伙伴关系。

从最开始就将对方视为伙伴。别让你对谈判先入为主的理解左右你的判断，让自己无法提出建设性意见。

建立联系的几个简单步骤如下：

将见面地址安排在非正式社交场合。在南非政府和非洲人全国委员会（ANC）之间的重要谈判开始前，作为南非政府谈判官的鲁尔夫·迈耶特意安排，“碰巧”前往朋友位于郊外的家中享用午餐，因为他知道他的谈判对手西里尔·拉马福萨将在那儿垂钓度过周末。

以较为随意的方式介绍自己，建议其他人直接叫你的名字。“你好。我叫山姆·约翰逊，请叫我山姆。我可以直接叫你的名字吗？”^[1]

指出对方利益诉求的重要性。“在我看来，我们所得出的每一个方案都必须满足双方的重要利益。我对己方的利益诉求有着准确的把握。但是，我怀疑自己是否充分了解你方的利益所在。如果你愿意的话，我非常欢迎你能够花几分钟时间，将你所看重的利益诉求罗列清楚。然后，我就可以迅速回顾我们所重视的几个主要问题。这样我们双方都能够更了解协议达成过程当中需要特别注意的重要问题。”

强调你们所面临任务的共同属性。“要提出让双方老板都满意的方案，我们两个人都面临着巨大挑战！让我们简单记下你和我所关心的主要问题并展开讨论。”

避免主导整个谈话过程。“在做更深入分析之前，我觉得我应该停下来问问你的想法，并谈谈你对我们如何才能更好地推进谈判进程所提的建议。”

让自己欠别人点东西。本杰明·富兰克林曾经说过，举手之劳能够帮助你和其他人建立联系。但是，他并未要求你向他人提供帮助，而是建议你让对方为你提供帮助。让对方帮你一个简单易行的小忙——比如，向别人借本书——你欠别人一点东西而对方则会认为自己很慷慨且联系紧密。

策划联合活动。邀请谈判对象参加某些建设性任务，你们之间将会形成盟友或者朋友之间的关系结构。问问自己：“我可以组织哪些活动，进行双方之间的联系？”举个例子，两国之间的政治局势紧张之时，如果有人发起联合经济开发活动或者交换生项目，关系可能会得以缓和。

在绝大多数谈判中，你可以邀请相关各方与你一起进行头脑风暴，提出有关如何解决你们之间所存在的各种分歧的想法和建议。你可以将会议地点转移到不太正式的场所，打破按顺序就座的传统，让大家围着圆桌坐下；或者让每个与会者分享童年趣事，缓和拘谨气氛，并帮助大家放松心情；你还可以邀请对方团队成员以及自己的组员一起吃饭、喝酒，或者参加体育活动。

排除某人之时，照顾对方感受。如果对方感到自己被忽视，你所苦心建立起来的关系结构则将毁于一旦。感觉被排斥在团队活动之外——无论是正式会议，还是午间闲聊，抑或意见征询——都将带来比很多人所意识到的还要强烈的情绪影响力。某天，在丹尼尔的辅导课上，某位政府高官描述了自己同事因为没有接到某个重要的跨部门会议的邀请而心怀怨恨的事情。那个人原本以为自己在受邀之列，所以他觉得自己被整个团队以及组织者所孤立。为了泄愤，他找了个冠冕堂皇的正当理由，扣押了组织此次会议的部门好几百万美元的经费。6个月后，这笔资金才落实到位。

被剥夺参加某个会议的权利可能并非大事，但对于当事人而言，则并非如此。以后在安排会谈之时，无论是在当地咖啡店的同事午间聚餐，还是各方核心要员的谈判会议，切记问问自己是否遗漏了某些对被排除在外特别敏感的人物。花点时间考虑并决定是否邀请他们列席。邀请他们参加的益处何在？如果不邀请他们参加，可能需要付出何种代价？数分钟的思考可以让你免于长时间的难受。即便你决定不邀请对方，想一想你是否可以跟他们取得联系并解释原因，让他们有足够的心理准备，不至于因为从别人那儿听说此事时感到震惊。