避免侵害对方的自主权
避免侵害对方的自主权
很多时候，我们确实拥有决定权，但是我们却未将所做决定可能影响到的那些人纳入决策流程当中。我们冒着侵害对方自主权的风险将某些人排除在外——还得应对他们后续所表现出来的气愤和怨恨。
谈判者经常未能意识到自己单方面所做决定带来的情绪影响力。如果对方直接宣布：“下次会议安排在周四上午10点，地点就定在我的办公室。”我们一定会感到惊讶。他们的侧重点在于这个决定的益处，而忽略了整个决策过程。事实上，对方的办公室可能才是开会的最佳场所。在他们的办公室，他们可能表现得更为自信和放松。此外，对于我们而言，我们可以自由选择何时离开开会地点。令人苦恼的不是决定的内容，而是该决定是如何达成的。我们是否参与了决策流程？这个问题的答案不仅会影响我们对这个决定的感受，还会影响我们对协作伙伴的感受。
想象罗杰和妻子凯莉驾车北上前往佛蒙特州参加朋友的生日庆典所遭遇的情况。出发后，他们找了一家花店，他们买了两盆价格不菲的绿植作为送给主人的礼物。收银员告诉他们，当天花店有优惠活动，只要购物金额达到25美元，便可免费获赠12枝玫瑰花。罗杰建议凯莉，将两棵植物分成两次购买，那么他就可以免费获赠24枝玫瑰花。凯莉认为，罗杰的分析蛮有道理。于是，她让收银员将绿植分成两票录入收银系统，而罗杰也因此免费获赠两打玫瑰花。
罗杰待在店里，向花店老板付款，而凯莉则抱着花走到街对面。凯莉半路偶遇几个关系不错的朋友，他们帮助凯莉将花放到车上。罗杰一追上来就准备接过朋友手里的花束，让朋友腾出双手。可惜，罗杰得知妻子已经将“他的”两打花当中的一打送给了那位朋友。罗杰笑了笑，说了句“很好”，但心里却好生窝火。
重新回到高速公路上，罗杰想要弄明白为何自己会因为妻子的决定感到如此恼火。将花束赠送给他们的好友，其实合情合理。如果妻子事先征求自己的意见，他肯定认为这是一个很好的想法，问题就在于妻子未曾征求他的意见。在罗杰看来，这24枝玫瑰花是自己积极主动与店员协商的成果。凯莉却单方面决定将其中的1/2送给朋友，却不曾想过他可能有其他安排。
罗杰得出的结论是：他感到不安，是因为妻子的行为侵犯了他的自主权。在他看来，如何处置这些玫瑰应当由他全权决定——至少，须事先征求他的意见。找出愤怒的根源之后，他的怒气随即烟消云散。
如果人们会因为小事而感到焦躁不安，那么我们就能理解，为何谈判者会因为对方做单方面决定而变得焦虑不堪。这里所说的决定可以是见面地点、开始时间、午餐订何种三明治或者某天什么时候休息。负面情绪的出现，不是因为决定内容本身，而更可能是因为谈判者选择单方面做决定。
在做决定之前尽量征求对方意见
我们建议，注意你的行为可能从哪些方面侵害对方的自主权。最简单的办法就是在决定之前尽量征求对方意见——简称“征求意见”。凯莉不会仓促地将玫瑰花送给他们的朋友，罗杰抵达之后，她可以将他叫到一边并征求他的意见：“你觉得送一打花给莉兹如何？”
在做决定之前，征求对方的意见的做法主要有三大好处：对方会觉得自己参与了决策过程；你可以从意见征求过程当中学到一些东西；你依然保留了否决权。征求对方意见并非授予对方选择决策结果的权利，而是为了得到对方的反馈信息。
征求对方意见的做法也存在弊端。罗杰与妻子讨论了征求意见的含义，并建议他们之间尽量在决定之前征求对方意见。几天之后，凯莉说：“你难道不知道征求意见有多么麻烦吗？它意味着‘永远干不成任何事’！”
她并没有说错。我们需要达成两者间的平衡——即过多单方面做决定以及过多征求意见之间的平衡。有些曾经向我讨教经验的学生则采取了优化过的格言：“在决定之前，考虑是否征求对方意见。”这可以被用于绝大多数情况，但不适用于最紧迫的危机。
邀请“隐形”利益相关者提出建议
并非所有的利益相关者都会出现在谈判桌上。经由两个政党协商达成的经济协议可能对数以百万计的委托人的权益造成影响。成千上万的工会成员以及行政管理人员可能受到来自工会和公司管理层的十来个谈判者所做决定的影响。父母两个人决定了一家八口的旅行地。
如果我们未能尊重这些隐形的利益相关者，麻烦可能由此产生。如果委托人并不买账，那么他们可能对企业评价很差，不愿为合同的履行投入精力，甚至试着搞破坏。美国消费者如果通过谈判获得了第三世界国家极其廉价的劳动力，可能就不会再从某些公司购买商品。如果工资增幅未能无法达到预期水平，工会成员也可能消极怠工。如果父母没有事先了解孩子们想去哪里游玩，他们可能讨厌此次旅行。
虽然单个决定并不能立即对当事人的处境造成影响，但是它很可能对当事人的生活造成重大影响。员工可能会饱含心酸地写道：“我刚刚办理了房屋的第二次按揭贷款，如果这个公司倒闭，我也将随之失业。公司领导为什么不早点告诉我实情呢？我今天还能跟我的下属们说些什么？大家都在为自己的工作前景担忧。”如果忧虑且愤恨的员工累积到一定数量，就会造成大量人员的工作懈怠，进而可能导致公司倒闭。
因此，尊重隐形的利益相关者的自主权的做法是不无裨益的。与成千上万的委托人或者员工举行谈判，这会让人感到难以招架。与一屋子的孩子讨论旅行细节，也会让人抓狂。但是，你可以征求他们的意见，无论具体情况如何，你至少可以让他们知道他们的利益也有被纳入考量。
征求利益相关者的意见。询问利益相关者对将要达成决定的意见。你可以建立一个系统，利益相关者可以将他们的建议以电子邮件方式发送到某个接收邮箱，将想法放进意见箱，或者将各自观点传达给指定人员，你还可以组织成立利益相关者咨询委员会。例如，假设某全国连锁药店的首席执行官正在与部门主管为新店政策而举行谈判。在做任何决定之前，该首席执行官可以设立由数位收银员、药剂师、市场推广人员以及门店经理组成咨询委员会。首席执行官可以让咨询委员会成员广泛听取各方意见，从同事口中收集与核心议题相关的信息，并将他们所收集到的信息呈送至咨询委员会。可以在全国范围内多成立几个类似的咨询委员会，然后将各种意见的汇总信息提交首席执行官。
无论采用哪种系统，并非每个人都会提出建议。但是，你可以借此营造出全员参与决策制定的氛围。人们会觉得他们拥有对某个问题的发言权，即便他们并不享有做出最终决定的权利。
通知利益相关者。尽可能将所做决定通知利益相关者，这是对他们自主权的尊重。如果可行的话，告诉他们你正在制定的决策。如果不可行，则在决策制定之后的第一时间通知利益相关者。
例如，全国连锁药店可能需要修改现行政策，以适应修改过的政府规章制度之要求。虽然首席执行官非常明智地咨询了律师以及公司高层的意见，他可能并没有足够时间建立咨询委员会或者将每位员工的意见考虑在内。在这种情况下，首席执行官可能希望立刻对现有政策进行修正，并将所做修正及其必要性告知所有员工。
在征求意见过程中，我们能够根据对方的利益调整我们的最终决策。及时通知对方（政府、家庭或企业），避免在做决策时侵害利益相关者的自主权。
很多时候，高层管理人员在进行公司并购时都极少关注到员工自主权将遭遇怎样的侵害。
见面之后，两家公司的董事长达成共识，兼并行为能够为彼此带来极大的经济效益。于是，兼并得以顺利推进。他们共同决定由谁担任新公司的董事长及首席执行官，董事长和首席执行官的薪资水平如何，某家公司以什么股价买下另一家公司以及兼并形成的公司如何命名。随后，两家公司将兼并行为公之于众。
正如绝大多数并购行为以失败告终，这次也劫数难逃。
虽然董事长正确估计了两家公司联合的潜在经济效益，但是他们未能将兼并行为可能导致的抵触情绪考虑在内。他们的确拥有了解这些问题、实施头脑风暴等各种方案，并先发制人采取行动，但是他们未能将自主权使用得当。
如果两位董事长听取各方意见，他们理应得到许多有建设性意见。不论哪家公司，不论处于公司哪个层次，每个人都看重自身应当享受的自主权。两家公司的级别和工资等级并不匹配，两家公司的文化差异巨大，公司章程、着装规范、让办公室门敞开或者紧闭以及是否直呼其他员工的名字等都不一样，所有这些均引发了员工极大的不安。两家公司的董事长原本可以询问本公司员工这些以及其他问题，很多人也都可以参与解决类似问题。但事实上，两位董事长完全未顾及员工的自主权以及情绪，以至于大量员工产生的愤恨之情导致并购未能取得成功。
借助通知–咨询–协商系统制定指导方针
对于各方应享受的参与并做出自主决定的“合理权限”，我们通常各执一词。如果我们将所有决策进行筛选，将它们放入三个不同的“桶”内，无论是老板、配偶、合伙人还是谈判对象，各自的自主权都将得到有效保护。三个桶分别是通知、咨询和协商，也就是我们这里所说的通知–咨询–协商系统。
几年前，一家坐落于剑桥的小型谈判咨询公司的合伙人接到邀请，担任管理合伙人。该公司有十几名合伙人，另外还有十几名员工。鉴于合伙人数量多，管理合伙人决策自主权的问题很快就出现了。该公司应当制定怎样的方针政策，约束管理合伙人的决策自主权？
数周以来，管理合伙人将他所面临的诸多决策逐个记录下来，并安排召开了合伙人会议。管理合伙人将他以及公司所面临的决策过了一遍，让合伙人们以翘起手指的方式决定决策归类。一根手指代表通知，两根手指代表咨询，三根手指则代表协商。让合伙人们倍感吃惊的是，大家对哪些决策应当归到哪个组别的看法尤为一致。
桶1：通知。归在本类别当中的决策即视为管理合伙人有权自主决定的小问题，只要稍后通知公司其他人即可。购买新的办公用品以及招聘办公人员等均属于此类。
桶2：咨询后再决定。归在本类别当中的决策即视为管理合伙人享有决定权的重大问题，但必须是在咨询其他合伙人之后才能做出相关决定。具体的咨询对象是由管理合伙人决定的，但是咨询对象应当是对相关领域具有发言权的合伙人。比如：有关公司是否接纳类似于烟草公司之类的可能令人讨厌的客户的决定。在决定之后，任事股东应当在第一时间通知其他股东。
桶3：协商联合协定。归在本类别当中的决策即视为管理合伙人需要与其他合伙人协商并获得绝大多数人同意的重大决定。所有股东都希望参与重大决策的制定，比如：接纳新的股东或者将公司办公地址迁移到新办公大楼。
对于人力资源谈判人员以及其他长时间合作并重复面对类似决策的人而言，通知–咨询–协商系统迟早能够派上用场。本流程还能帮助合作伙伴在不危害对方利益的前提下，不断达成共识。
即便在只有两个人的小团体当中，比如：人际关系等，通知–咨询–协商系统同样有着用武之地。它能够帮助我们做出各种决定，从处理金钱到社交计划，不一而足。正如丹尼尔所回忆的：
我打算给妻子一个惊喜，带她到法国餐厅用餐，庆祝我们即将到来的结婚周年纪念日。周六，我向妻子米娅透露了我的安排，但她的反应让我大吃一惊。当晚，她已经安排了闺蜜聚会，只是没有通知我罢了。眼看着两人共度浪漫夜晚的计划泡汤，我们都感到非常失望。
我们讨论了未来如何才能避免出现类似遗憾，决定使用桶分类系统，回答一些关键问题：
•每周哪几天，我们可以自主安排活动？（桶1）
•每周哪几天，我们应当先咨询对方意见再制订计划？（桶2）
•每周哪几天，我们应当通过协商共同制订计划？（桶3）
最终，我们决定工作日白天自由安排各自活动，周末休息日以外的每个夜晚的活动则先咨询对方意见再制订计划，周末活动则由双方协商而定。
桶分类系统在财务方面同样奏效。夫妻当中的某一方单方面决定花费一笔钱，如果在对方看来属于较大数额，必将导致情绪出现大幅波动——通常是负面情绪。将类似财务问题归类，不无裨益。（我们拒绝任何100美元以上的消费，除非这是我们的共同决定。）购买大物件之前聚在一起进行头脑风暴，能够有效消除许多令人烦恼的财务问题。然而，保护自主权不受侵犯的最简单、最基本的方法是在决定之前考虑是否咨询对方（简称CCBD）。