重新回顾绩效考核案例

重新回顾绩效考核案例

在本章的最后,我们重新回顾一下瑞恩的案例。瑞恩向丹尼尔咨询,如何从容应对即将到来的绩效考核。以下是丹尼尔为瑞恩所提供建议的粗略内容,鉴于寻求有意义角色的核心需求通常与其他四个核心需求相互交叉,我们将讨论如何应对这五项内容:

角色

首先,我们考虑如何才能改善瑞恩的常规角色以及临时角色。

常规角色。瑞恩将自己在企业中所承担的常规角色视为“给定的”。他被动接受当前工作预期,比如:起草备忘录、与客户交涉或者熬夜完成项目。他喜欢充实的工作内容,但是工作能够给他带来的成就感并没有达到预期程度。他希望能够在公司中获得领导经验,能够有更多时间陪伴家人。他非常热衷体育运动,但是他没有时间参与,因为公司总是有那么多事等着他完成。

瑞恩可以试着将新的活动纳入工作中,而不是被动接受自己的常规角色。他可以与老板谈判,如何改善他的角色,使之对自己和企业都更有价值。瑞恩可以这样说:“成长为公司的高层领导是我的长远目标之一。你觉得我今年可以参加哪些活动以增加管理经验?我是否可以在某些任务中帮上你的忙?”

针对多一些时间陪伴家人的诉求,瑞恩可以这样说:“我的妻子每周二提早下班回家照看孩子。我每周二加班,周三多花些时间回家陪陪孩子,是否可以?”对于对体育运动的热爱,瑞恩可以与老板商量,每周安排几段工作时间,用于指导当地社区中心的课余体育活动。公司将受益于良好的公共关系以及更为积极主动的员工,而瑞恩则将为自己找到更富有成就感的角色。

临时角色。在会议开始之前,瑞恩可以意识到他可能会扮演受害者的临时角色,等待来自老板的责罚。以前,他很少关心老板对他的赏识之处。他总是等着老板劈头盖脸地批评自己,然后突然醒悟过来,拼命为自己辩解。这种受害者以及防卫者的角色并不能给他带来成就感。此外,它们也无法增进双方之间的合作。

瑞恩可以回顾自己可以在会议当中扮演的各种临时角色。他能够采用哪种角色,以深化讨论内容?他可能决定扮演倾听者的角色,让他的老板将所观察到的现象陈述出来,不加打扰。然后,瑞恩可以扮演头脑风暴者的角色,与老板一起找出能够提升他的绩效并解除他的后顾之忧的方案。

赏识

从走进办公室的那一瞬间开始,瑞恩就试图揣摩老板的心情好坏,并任由老板的心情主宰会议的基调。建立和谐默契关系的更好方式在于建立有利于相互欣赏的基调。当瑞恩在真诚地表扬老板的努力工作的时候,老板很难再指责瑞恩的种种不是。

欣赏必须是真实的和真诚的。如果瑞恩花言巧语奉承老板,他的老板可能将之视为操纵行为而感到生气。在绩效考核会议之前,瑞恩可以准备两三种说法,表达自己对老板和公司打心底里的赏识。他可以将清单上的某项内容作为开场白:“你是否知道我在本公司工作六年的最大原因在于你和其他经理所定下的基调?这是最为直接且有效的。在这里工作,我掌握了如何清楚表达自己的兴趣所在并拥有发挥技能的机会。”

同样道理,瑞恩不能对老板给予自己的赏识讨价还价:“如果你表扬我四句,我将回应你两句。”他也不能威胁老板赏识自己:“每天照顾我的情绪三次,否则我将辞职不干了。”如果老板顺应自己所提出的要求表达赏识,瑞恩很可能将怀疑老板是否真诚或者仅仅只是在讨他欢心而已。

虽然瑞恩不能强迫老板说出溢美之词,但他可以为自己所希望看到的行为做出示范。例如,因为老板未能理解自己为及时整理备忘录而付出诸多努力,瑞恩备感不安。

然而,瑞恩又何尝看到过老板为全面评估自己的工作表现而投入的时间和精力呢?何况,瑞恩根本没能积极聆听老板对他所做工作的积极评价。无论瑞恩是否认可老板对他所做的评价,他至少应该听听老板的发言并试着站在老板的角度看待问题。一旦老板觉得自己的发言被瑞恩认真听取,他聆听瑞恩心声的可能性就越大。

在会议结束之后,瑞恩可以写一封简短的邮件,告诉老板自己从会谈当中学到了什么,他的建议是多么有益以及他将采取哪些措施改变自己的行为方式,他还可以问老板是否可以更为频繁地为他提供反馈意见。这些都有助于改善他的工作表现以及他与老板之间的关系,因为他们能够让老板觉得自己的意见得到了瑞恩的理解。

归属感

瑞恩和老板之间的互动带着敌意。瑞恩带着戒备心理走进办公室,等待着来自老板的情绪“虐待”。他的心理防卫火力全开,时刻准备着迎接老板对于他或者他的表现的“攻击”。老板同样保持着戒备心理,他指出了瑞恩种种做得不到位的地方,但拒不认可瑞恩的观点。双方的行为更像是战争的前兆,完全不像是旨在建立积极关系的学习交流过程。

瑞恩和老板可以采用与此相反的应对方式,建立和谐的氛围。在这样的背景下,瑞恩和老板将共同面对各种挑战,提升企业运作效率,他们两个人都愿意拓展公司使命,这样一来,瑞恩将不会对老板提出的负面评价针锋相对,他会以更为温和的方式,培养双方之间的归属感。在老板指出瑞恩需要更为积极主动跟进备忘录事宜之后,瑞恩可以这样说:

我的确没能按时完成备忘录,我不希望将客户需求抛到脑后,我一直努力争取把工作和生活打理到位。我们是否能够拿几分钟讨论一下,找出能够增加与家人共处的时间并提高工作效率的办法?我有个想法,下班回家之后我定时查阅办公室语音邮件。如果出现紧急事务,我将能够在第一时间处理完毕。我将与妻子协商,一旦出现类似情况,我们将如何确保孩子处于我们的监管之下。你有什么建议吗?

如果瑞恩做足功课,他肯定知道老板是否有孩子。如果老板是个带着三个孩子的鳏夫,瑞恩可以试着围绕父母以及企业员工等共同角色建立个人联系。他可以这样提问:“你是如何抚养三个孩子并稳步高升的?”但是,必须在自己确实非常希望了解答案的前提下提问。否则,瑞恩并不能建立真正的归属感。绝大多数人都善于捕捉归属感和操纵之间的细微差别。

自主权

在会议中,瑞恩过度限制了自己的自主权。瑞恩将老板的反馈信息视同于“真理”,每当瑞恩无法认同老板的发言内容时,他的情绪会发出尖叫:“我不是你说的那种人!”

瑞恩应当充分行使自主权,他可以将老板说的所有内容均视为假设,可以独自思考,也可以与妻子以及同事讨论,甚至稍后再跟老板讨论切磋。他不会在会议当中充满防御性,而是仔细聆听,不做判断。他可以在自己的办公室或者家里等舒适环境中,判断自己是否健忘、跟进工作做得不到位或者未能投入足够多的时间到工作中而显得不负责任。

如果瑞恩无法认同老板的评估,将会如何?瑞恩可以自主决定如何行动。没有必要围绕鸡毛蒜皮的小事情,主张自己的自主权。(备忘录算是个大问题吗?)如果老板所说内容确实具备巨大影响力,瑞恩可以主动提问,以了解更多内容。然后,瑞恩可以将自己的观点告知老板。

鉴于评估报告是由老板负责向公司提交的,瑞恩显然认为他在会议当中没有自主权。不过,事实并非如此,瑞恩可以主动向老板提供有关自己行为表现的想法以及信息。在会议开始之前,瑞恩可以起草一份备忘录,逐项记下自我感觉做得非常不错的地方以及尚需改进的不足之处。他可以在会议召开之前把备忘录交给老板。这份备忘录可以减轻老板的精神压力,使他不会因为不知道应该从哪里下手而感到无所适从。瑞恩还可以准备一些有关如何改善工作表现或者有关公司战略发展方向的问题。

地位

瑞恩似乎陷入了这种误区:将地位看作此消彼长的零和博弈。在他看来,老板的地位越高,他的威信力则越低。会议变成了一个权力游戏,双方都希望自己能够占上风,两个人都希望自己对瑞恩的评价是“准确的”。但是,这条路只会越走越危险。

与此相反,瑞恩可以借助于自己的身份,刺激自己和老板的正面情绪。两个人都有值得对方尊重的特定领域:在决策制定权和管理经验方面,老板胜过瑞恩。然而,比起老板,瑞恩更了解公司基层的具体情况。因此,瑞恩希望在老板较为擅长的领域表达对老板的尊重,并告诉老板他自己所擅长且有助于企业发展的内容。

瑞恩可以这样说:“几年来,我了解了很多有关公司基层的情况,你在公司管理层面经验颇丰,我是否可以与你一起来一次头脑风暴,找出鼓舞员工士气并激发年轻同事活力的良方?”

本章小结

在谈判中,你总能找到自己的任务标签。但是,在绝大多数情况下,如何完成任务是由你自主决定的,你可以自由扩展常规性角色所涉及的活动范围。无论扮演何种角色,你都可以集中注意力,对付那些无聊、沉闷、令人失落以及费时的事情。你可以将你的角色框定在狭小范围内,仅完成责任范围内或者其他人期望你完成的事项。但是,你有权选择你角色当中的活动。你同样有权选择能够赋予你力量并促进合作的临时角色。

重塑你的角色可能大费周章,但是千万别放弃,试一下,然后再试一次。从长远来看,你就能够根据自己的喜好,对自己的角色做出修正。