如何更容易地建立个人联接
如何更容易地建立个人联接
我们可以看到建立个人联接的意义所在,但仍可能不会迈出第一步。没有信任基础,我们可能担心对方会误导我们。即便我们选择去相信对方,我们的同事以及委托人都可能因此对我们提出批评。
让个人联接的建立变得简单的三种方式包括:召开私人会议、重塑争议中的公众形象、组织附属委员会将注意力集中到特定问题当中。
罗杰曾经借助于其中几种方式,解决颇具争议的劳工管理谈判。他曾协助某家大型美国公司的劳工关系副总,改善与工会领导的工作关系。工会乃至公司所有员工都认为这两人是完全敌对的,有关工资、福利、职业安全感以及其他各种问题的谈判持续了一周又一周。双方都感到愤怒、失望以及焦虑不安,大家都坚持自己的诉求不放松,拒绝向对方做出任何让步。事实上,这种敌对关系根深蒂固。该公司还专门设立了员工与管理人员的谈判室,长条形的木头桌子顺着房间的纵深横亘在房间中央,桌子两侧各放着大约25张椅子。后方另设50张椅子,作为助手的座位。双方谈判者相视而坐,排列整齐,仿佛即将投入战斗的军队。
罗杰努力回忆,当时是如何改善双方之间的归属感的:
我的最初想法是改变会议召开的场所。从谈判室沿着门厅往前就是一个会议室,会议室当中摆放着一张巨型圆桌,大家可以紧挨着坐在一起。我将双方代表的名片交替着放在座位前面的圆桌上。在走进会议室之后,工会代表发现自己的名片被放在管理人员的名片旁边,表现得极为关切。他们走到我身边询问道:“到底什么情况?这是在玩什么把戏吗?我们希望坐在自己团队成员身边。如果我们不能回到一个重新安排的房间,这会我们就不开了。”两个团队之前实在太缺乏信任了,以至于每个人都愿意回去坐在那个桌边却毫无斩获。
然而,鉴于双方之间的紧张关系,工会和管理层都希望接受进一步的咨询。我意识到,面对面的人际交流能够缩短敌对双方之间的人际距离。我同时邀请了副总以及工会领导,并将见面地点定在了我在哈佛大学法学院的办公室,以非正式且非官方的形式,共同讨论他们如何架起管理人员和工会之间的桥梁。
从落座的那个瞬间开始,两个男人就打开了话匣子。热情的交谈以及亲切的语气都是我们所喜闻乐见的。
我试图在抽屉里找出相机,将他们的笑容定格,并在未来的日子里用这张相片提醒这两个男人之间所存在的融洽和热忱。
看我掏出了相机,两个男人均立即表示了对我拍照行为的强烈抗议。他们两个人的共同担忧在于,这样一张照片对他们的委托人而言意味着什么。在公司高层和工会成员看来,他们两个人是死对头,无论什么问题都会针锋相对。两个人都担心,一张私下友好交往的照片将会让他们在委托人眼中的形象形成不可逆的负面影响。如果看到这样一张照片,公司高层可能觉得他们的劳工关系代表与工会串通一气,不再相信他能一如既往代表公司利益,积极与“敌方”抗争。工会主席担心这张照片可能严重损害他在工会成员眼中的形象——工会成员可能觉得他们的领导正秘密联合公司管理层,将他们的劳动力廉价出售。
会议当中的其他人也颇具能量,但重要性却不如两位领导人。我主持了联合头脑风暴会议,指导这两个团体解决他们之间的最大分歧。双方领导者竭尽脑汁,希望找出能够满足各方潜在需求的方案。那一年,罢工没有发生。
召开私人且非正式的会议。从罗杰的干预行为可以清楚地看到,他意识到建立谈判者之间的个人联接的重要性。他努力营造一种有益于合作的氛围。他的首个尝试——将谈判地点安排在圆桌上——并未取得成功,但他并没有放弃。罗杰的办公室在两位领导者眼中看来是中性地带。在那里,两位领导者举行非正式会晤。这种氛围使得两位领导人能够意气相投,积极讨论如何推进整个事态。
重塑争议中的公众形象。强烈的个人联接并不足以确保谈判者之间的协作关系。虽然工会主席和管理人员代表在罗杰办公室时所表现出来的默契相当出人意料,但是他们在公众眼中的敌对形象却从未被颠覆。两位领导者都认为不能冒着被委托人看穿他们之间的相处是如何亲密舒服,甚至不被委托人所看好的风险。但是,罗杰和两位领导人都意识到两个团队之间的友好关系能够增强各自解决眼前以及未来问题的能力。
某些时候,领导者向公众展示他们正在共同努力解决彼此之间分歧的做法是可取的,他们可以要求别人给他们合影。照片当中,两位领导人并肩而坐,正协商解决共同问题。或者他们还可以联名在报纸上发表文章或者共同拟定并发送电子邮件信息,表达他们联手解决问题的意愿。
组织附属委员会将注意力集中于特定问题当中。对于工会领导和管理人员而言,重塑其公众形象的做法未必具备吸引力,因为他们都唯恐将彼此的个人联接被公之于众,因为这可能疏远委托人与自己之间的紧密关系。可以建立附属委员会,专门负责解决福利、工资、职业安全性以及其他存在分歧的问题。每个附属委员会可由数个来自工会和管理层的代表共同组成,集思广益并找出解决各自焦点问题的方法。会议可在私下召开,且不要做任何实质性的承诺。没有了约束力承诺的压力,参与者更像是意欲解决共同问题的联合头脑风暴者。长此以往,这些附属委员会所做的工作能够有效降低结构性分歧,提出建议协助并做共同决定。
此外,领导们可以重新为他们的谈判流程命名。员工和管理层人员常将“集体谈判”用作解决分歧方式的称谓。我们可以从“谈判”这个字眼当中看出对双方讨价还价的设定。这也就意味着双方的会谈是一个博弈过程,必将一方有所得另一方有所失——“除非你们减少休假时长,否则我们无法提供更好的福利。”将“集体谈判”换成“基于利益的协商”或者“解决问题联合行动”,这种做法虽然简单,但能强调谈判者双方并不一定是敌对性质的。