工作分析的基本流程

第三节 工作分析的基本流程

工作分析是一项非常复杂、烦琐的工作,它涉及企业的每一个部门、每一级管理者,甚至需要每一位员工的协助才能顺利开展。要想顺利开展工作分析,必须对其流程有清晰的认识。一套科学适用的程序可以有效地指导企业的工作分析活动,避免企业走弯路,大大节省操作成本。特定的工作分析与组织的发展阶段和运作特征紧密相关,因此,不同的组织在开展工作分析时不一定会遵循相同的流程,甚至同一组织在不同的发展时期所使用的工作分析程序也未必完全相同。虽然如此,我们还是可以概括出企业进行工作分析的一般流程(图2-2),希望能对企业工作分析的有效开展提供指导和帮助。

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图2-2 工作分析流程

一、准备阶段

1.确定工作分析的目的

工作分析的目的也就是工作分析所获信息的用途,它直接决定了需要搜集何种类型的信息以及使用什么方法和技术来搜集这些信息。比如,如果工作分析的目的是为了培训,那么就应确定实际的工作职责和绩效标准方面的信息,以及履行这一职责所需的员工技能及其重要性的信息。就方法而言,功能性工作分析法对确认工作培训的方向和内容很有帮助,访谈法也可以用来描述具体的工作任务和职责。因此,只有明确了工作分析的目的,才能够在后续的工作中有所侧重,做到有的放矢。否则,盲目地进行工作分析不仅会给企业带来很大的人力、物力、财力的浪费,而且容易造成工作分析的低效、拖沓,甚至流于形式而最终无所作为。

2.拟订、报批初步工作方案

企业的工作分析一般由人力资源部门来具体负责。在明确了工作分析的目的和用途之后,人力资源部门要拟订初步工作设想方案并上报企业的高层领导审批,争取获得高层领导的鼎力支持。只有组织的高层领导在思想上重视、在行动上支持,才能获得其他部门、人员的更好配合,才能为工作分析的顺利开展打下坚实基础。经过高层领导的批准后,工作分析就可以正式开展了。

3.开工作分析动员大会

在工作分析实践中,由于对工作分析不了解,很多员工会产生恐惧感,进而对工作分析采取抵制、不合作态度。比如他们在接受关于工作任务、完成单位产品所需工作时间等方面问题的调查时,会提供远远多于实际工作的内容或高于实际工作时间的虚假信息,致使工作分析的质量大打折扣。因此,在实际开展工作分析之前,必须开展工作分析动员大会,在员工中广泛、深入地宣传工作分析的作用和价值,并努力与员工达成这样的共识:工作分析是为了使员工现有岗位上的工作内容更加清晰明确,工作要求更加科学合理;工作分析能够有效地帮助员工站在更高的层面上重新审视和理解自身工作的标准和价值,从而提高工作效能,同时还使得员工在绩效考核、薪酬确定、岗位培训等方面有了更多的知情权和参与权。当广大员工对工作分析的认识能够达到这样的高度时,他们就会主动地参与工作分析,提供真实可靠的信息,并积极地支持和努力实践工作分析的结果。

4.成立、培训工作分析小组

在进行工作分析时,通常要成立工作分析小组来对整个工作分析的过程和结果负责。工作分析小组中的人员在工作分析的不同阶段,各自担当一定的工作职责(表2-10)。小组一般由四类人员构成:人力资源部人员(一般是工作分析的专业人员)、经理人员(包括总经理、公司高层副总、业务主管等)、员工代表、岗位任职者。有些企业可能需要聘请外部咨询专家指导公司展开工作分析,那么咨询机构也属于该组织中的一个构成部分。其中,员工代表一般是作为本部门进行工作分析的代表,是从企业内部挑选出来的业务知识较为全面、理解能力和写作表达能力较强的员工。

表2-10 工作分析小组的职责分工

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续表

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在工作分析小组成立之后,需要对他们(尤其是在工作分析过程中承担实际操作任务的成员)就如何进行工作分析进行培训。培训时,主要由专家对工作分析的意义、调查研究的技巧进行讲解,对项目用语的标准含义、调查指导语、调查过程的引导和控制进行统一规定,回答成员的质疑,并对有歧义的地方进行讨论和确定。

二、设计阶段

1.选择工作分析的代表性工作

当需要分析的工作很多但它们彼此又比较相似时,比如流水线上工人的工作,如果对它们一一进行分析,必然非常耗费时间和精力。在这种情况下,选择典型的、有代表性的工作进行分析是十分必要的,同时也是比较合适的。

2.选择合适的信息来源

信息来源的渠道非常多,在选取信息来源的时候,其原则是信息的客观性和可靠性。即为了避免信息失真,信息的提取不能来自于利益的直接相关者。比如,不能向岗位任职者提取有关工作负荷方面的信息,因为他们可能会夸大自己所担负的职责。这并不是说员工不会提供真实客观的信息,只是他们出于对自身利益的考虑(比如认为自己所提供的信息会影响他们的工作绩效评价,进而影响到他们所获得的工资),具有保护自己利益而歪曲信息的动机存在。

3.设计信息搜集的内容与方法

根据工作分析的目的,确定工作分析的信息搜集的种类与范围,以及分析的层次与程度。工作分析的目的不同,工作信息搜集的范围和内容也不同。并不是每次工作分析活动都要采集全面的信息和涵盖所有的相关内容,在搜集信息时,既不应漏掉必须搜集的信息,否则就无法得到正确的结论;也不必搜集与工作分析目的无关的信息,毕竟所有的信息搜集都是要付出成本的。

在确定了信息搜集的范围和内容后,每个企业应根据所分析工作的特点以及财务预算等情况来选定工作信息搜集的方法和技术。一般来说,将几种方法结合使用的效果会更好。例如,在分析事务性工作和管理工作时,可能会采用问卷调查法,并辅之以面谈和有限的观察。在研究生产性工作时,可能采用面谈和广泛的工作观察法。只有根据具体的目的和实际情况,有针对性地选择最适用的方法及其组合,才能取得最佳效果。

三、信息搜集和分析阶段

1.搜集并审查工作分析信息

这一阶段是根据前述步骤所作的规划,采用适当的方法和技术,来搜集相关的工作活动、工作条件、任职资格(如个人特征与执行工作的能力)等方面的信息。在具体的信息搜集过程中,应征得样本员工直接上级的同意和支持,并向员工讲解工作分析的目的和调查要求,鼓励员工消除顾虑,真实、客观地提供信息。信息搜集完成后,还应让任职者和其直属上司及时地进行核对和审查,以保证信息资料的完整性和准确性。实际上,工作分析信息的审查为任职者提供了一个检查和修改工作描述的机会,这无疑会赢得大家对你所搜集到的工作分析资料的认可。

需要指出的是,组织原有的背景资料,比如企业组织图、岗位配置图、原有的工作说明书等,都是重要的信息来源。对这些资料进行调用,有利于工作分析人员很快地对组织现状进行了解,并降低工作信息搜集的难度和工作量。比如组织图可以显示出当前工作与组织中其他工作的关系,以及它在整个组织中所处的地位;岗位配置图能清晰地反映组织中现有岗位的人员配置情况,有助于工作分析者更好地对那些诸如一人多岗和一岗多人的问题进行判断和处理等。

2.分析工作信息

对工作信息进行分析就是将所搜集到的信息进行统计、分析、研究、归类,其目的是为了获得各种规范化的信息,如重点工作项目、任职资格要求等,并最终形成格式统一的工作说明书。工作分析中可以参照本企业以前的工作分析资料和同行业其他企业的相关工作分析资料,以提高工作分析的可靠性。

对工作信息进行分析,不仅仅是针对某一个岗位或工作形成规范性的说明书。通过对所搜集的工作信息进行归纳、整理、分类等处理,我们还可以按照工作流程发生的先后顺序或者按照不同工作之间逻辑上的一致性,将整个工作团队乃至部门甚至组织的全部工作信息进行梳理,进而形成部门工作任务及权限分配一览表。这对于组织理清内部工作和权限关系、分析工作流程的合理性、组织架构的优化和调整等都有重要的意义。除此之外,分析工作信息可以在某一具体工作任务清单的基础上,通过进一步的分析,如选择时间消耗和工作任务的相对重要程度为分析的两个维度,来获取决定某一岗位工作绩效的重点工作项目,并以这些重点工作项目为基础对工作责任、任职资格等作出进一步的分析,根据编制工作说明书的要求得出各类经过加工分析的规范信息。

四、结果表达阶段——编制工作说明书

工作说明书是工作分析的最终结果,它包含了工作分析所获得的所有信息,并把它们以标准化的形式编制成文。工作说明书主要包括工作描述和工作规范两个部分。工作描述是对有关工作职责、工作内容、工作条件以及工作环境等工作自身特性方面进行的书面描述,而工作规范则描述了工作对人的知识、能力、品格、教育背景和工作经历等方面的要求。这两部分可以单独来写,也可以合并在一份工作说明书中。

需要指出的是,工作说明书虽然是工作分析的结果表达形式,但是它并不代表着工作分析的结束。在工作说明书形成之后,我们还要关注其在人力资源管理中的运用情况。现实当中,有些企业和组织在工作分析上下了不少功夫,工作说明书做得也不错,但是在如何与人力资源管理的其他职能相互衔接并利用这个平台为之提供服务方面却做得不到位,比如培训开发时不以工作说明书为前提,绩效考核时不以工作说明书为依据等,这就等于将工作说明书束之高阁,不能充分发挥其应有的作用。除此之外,还应强调的一点是,工作分析没有一劳永逸的成果,它是一个动态管理的过程。工作说明书应在职位变化时或有新增职位时及时进行更新,并根据组织变动情况对工作说明书的内容进行定期或不定期的统一调整和修订,以适应实际工作的需要。