绩效考评方法

第二节　绩效考评方法

在确定了绩效考评对象的情况下，就应该选择恰当的绩效考评方法对考评对象进行相应的考评。根据不完全统计，自20世纪30年代以来，国外各个管理学派已经提出了20余种主要的绩效考评方法，这些方法具有不同的特点，适用于不同组织、不同岗位的员工。根据这些考评方法的特征，可将其大致分为三类：比较法、量表法、描述法。由于绩效考评方法繁多，在此，仅汇总一些组织绩效考评实践活动中常用的方法。

一、比较法

所谓比较法，就是对评价对象进行相互比较，从而确定其工作绩效的相对水平。比较法通常是对个人的绩效进行某种全面的评价，并设法对在同一个工作群体中工作的所有人排定一个顺序。常见的比较法分为排序法、配对比较法及强制分布法。

（一）排序法

排序法（ranking method）亦称排列法、排队法、排名法，是绩效考评中一种比较简单易行的综合比较方法。排序法，就是将员工按照工作绩效从好到坏的顺序进行排列，以得出考评结果的方法。排序法主要有两种类型：简单排序法和交替排序法。

1.简单排序法

简单排序法，又称直接排序法。考评者通过综合考虑后，以自己对考评对象工作业绩的整体印象为依据进行考评，要求主管将本部门所有员工从绩效最高者到绩效最低者排出一个顺序，如表7-1所示。该方法所需要的时间成本少，简单易行，一般用来考评数量不多且从事相同工作的人员。

表7-1　简单排序法顺序

2.交替排序法

交替排序法，亦称个体排序法、排队法，是根据绩效考评的要素对员工从绩效最好到绩效最差进行排序。通常来说，从被考评者中挑出最好的和最差的，要比绝对地对他们的绩效进行考评容易得多。交替排序法是一种运用得非常普遍的绩效考评方法。其操作方法是：首先，将所有被考评者的名单列举出来，将不是很熟悉的因而无法对其进行评价的人名字划去；其次，在被评价的某个方面，挑出最好的和最差的；最后，在剩下的被考评者中再挑出次好的和次差的，以此类推，直到所有必须被考评的对象都被排列在表格中为止。如表7-2所示。交替排序法在被考评对象少时使用，能够简单、迅速地得出考评结果。

表7-2　交替排序法顺序

排序法的设计和应用成本都很低，设计和使用也很容易，不需要投入过多的设计费用和培训费用。此方法能够有效地避免宽大化倾向、中心化倾向以及严格化倾向。采用本法时，不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等其他考评的方式之中。但这种方法主观性过强、随意性强，评价结果容易引起争议。尤其当几个人的绩效水平相近时，难以进行排序。这种方法的评价基础是整体的印象，而不是具体的比较因素，因此很难发现问题存在的领域，故不适合用来对员工提供建议、反馈和辅导。

（二）配对比较法

配对比较法也称为两两比较法、成对比较法或对偶比较法，是较为细化和有效的一种排序方法。其基本程序是：将每一位被考评者按照所有评价要素，如工作质量、工作数量、工作态度等，与所有其他员工一一进行比较，优者记为“+”或“1”，劣者记为“-”或“0”，然后计算每一个被考评者所得正负号的数量或具体得分，排出次序。例如，在表7-3所示的比较中，员工乙的工作态度是最好的，而员工甲的工作能力是最强的。

表7-3　使用配对比较法对员工工作绩效的评价

配对比较法实质上是将全体被考评者看做一个有机系统，其准确度比简单的排序考评方法高得多。但是，该方法在操作时较为烦琐，因而其应用受到被考评者人数的局限。如果被考评者总数为n，按照一一对比的规则，每一考评要素的对比次数就是n（n-1）/2次。也就是说，如果考评10个人，则针对每一考评要素进行对比的次数就是45次；如果有6个具体的考评要素，则一次完整的考评行为就需要进行270次对比。

（三）强制分布法

强制分布法指将员工按照事先确定的若干等级分别归入某一级别中的工作绩效考评方法。实施强制分布法，首先要确定分类等级及相应的人数，然后将员工按照业绩归入到某一等级当中去。这一方法的理论依据是数理统计中的正态分布概念，认为员工的业绩水平遵从正态分布，因此可以将所有员工分为优秀、较好、一般、低于一般和很差五种情况，其分布的典型形式如图7-1所示。在实际中，实行强制分布的组织通常对设定的分布形式做一定程度的变通，使员工业绩水平的分布形式呈现为某种偏态分布。

强制分布的优点是可以避免评价者过分宽容或过分严厉的情况发生，也可以克服所有员工不分优劣的平均主义。该方法还有利于管理控制，尤其是在引入末位淘汰机制的企业内，该方法能明确地筛选出被淘汰的员工，由于员工担心遭到淘汰，因而具有较强的激励和鞭策效果。其缺点是如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定的分布模式，那么按照评价者的设想对员工进行强制区分，容易引起员工不满；强制分布法只能把员工分为有限的几个类别，难以具体比较员工差别，提供的信息准确性较差；考评者可能不愿意将任何人置于最低（或最高）组。通常，当被考评的员工人数比较多，而且考评者又不是一个人时，用强制分布可能较为有效。

二、量表法

量表法是指根据设计包含有具体业绩指标和标准的等级考评量表来对被考评者进行考评的方法。量表法是最古老也是最常用的一类绩效考评方法。量表法的优点是对工作业绩的定性、定量考评较为全面；可以在不同的部门之间进行考评结果的横向比较；无论被考评者的人数是多还是少，这种方法都适用；考评指标具体，可使考评者和被考评者自己确切地知道具体在哪些方面存在不足和问题，有助于改进员工的绩效。其缺点在于制定出合理、科学的指标和标准往往比较困难，设计出高质量的考评量表的成本较高。在实际操作中，量表法具有多种类型，在此主要介绍几种最常用的量表法。

（一）评级量表法

评级量表法是指把员工的绩效分成若干项目，设计成等级量表来对员工进行考评。具体步骤是：根据绩效考评的目的和工作分析的结果，设计需要的等级量表，表中列出有关的考评项目，并说明每一项目的具体含义，然后将每一项目的评定结果分成若干等级并给出每一等级相应的分数，由考评者评分，然后计算出总分，得出考评结果。评级量表如表7-4所示。

表7-4　评级量表法

评级量表法是绩效考评中最常用的一种方法，其优点是简单省事，可以满足很多具体的考评目标，准确性较高；其缺点是对于过于宽大的或者中庸的考评者来说，就会把每个人的每个项目评为高分或者平均分，容易产生趋中误差。

（二）行为锚定等级评价法

行为锚定等级评价法也称行为期望量表法、行为定位法，是一种将同一职位工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个评分表，据此对员工工作中的实际行为进行测评的考评方法。该评价法的目的是将特别优良或者特别差劣的绩效的叙述加以等级性量化。如表7-5所示的是为一个学生宿舍的监管老师建立的行为锚定等级评价法中“关心学生”指标的评价标准范例。

表7-5　行为锚定等级评价法的范例

行为锚定等级评价法通常要求按照以下5个步骤进行。

1.获取关键事件

获取关键事件，即要求对工作较为了解的人（通常是工作承担者及其主管人员）对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述。

2.建立绩效考评等级

由对工作较为了解的人将关键事件合并为不多的几个绩效要素，如5个或10个，并对绩效要素的内容加以界定。

3.对关键事件重新加以分配

由另外一组同样对工作比较了解的人来对原始的关键事件进行重新排序。他们将会看到已经界定好的工作绩效要素以及所有的关键事件，然后他们需要做的就是将所有这些关键事件分别放入他们自己认为最合适的绩效要素中去。通常情况是，如果就同一关键事件而言，第二组中某一比例以上（通常是50%～80%）的人将其放入的绩效要素与第一组人将其放入的绩效要素是相同的，那么，这一关键事件的最后位置就可以确定了。

4.对关键事件进行评定

第二组人会被要求对关键事件中所描述的行为进行评定（一般是7点或9点等级尺度评定法），以判断它们能否有效地代表某一工作绩效要素所要求的绩效水平。

5.建立最终的工作绩效考评体系

对于每一个工作绩效要素而言，都将会有一组关键事件（通常每组中有6～7个关键事件）来作为其行为锚。

行为锚定等级评价法最大的优点是明确定义每一个评价项目，可以向员工提供公司对于他们绩效的期望水平以及反馈意见；具有良好的连贯性和较高的可信度，考评标准比较明确和客观。其缺点是设计和实施成本比较高，经常需要聘请相关专家协助设计；当考评某些复杂的工作时，特别是对于那些工作行为与效果联系不太清楚的工作时，考评者容易着眼于对结果的评定而非依据锚定事件进行考评。

（三）行为观察量表法

行为观察量表法也称行为观察评价法、行为观察法、行为观察量表评价法。行为观察量表法与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。该法不是首先确定工作行为处于何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分，如几乎没有（1分）、偶尔（2分）、有时（3分）、经常（4分）、几乎总是（5分），既可以将不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可以按照对工作绩效的重要性程度赋予工作行为不同的权重，经加权后再相加得到总分。总分可以作为不同员工之间进行比较的依据。发生频率过高或过低的工作行为不能选取为评定项目，如表7-6所示。

表7-6　行为观察法的范例

续表

行为观察量表法的优点是：量表是通过工作分析而建立的，在使用中评定标准比较明确；可以对行为目标进行绩效反馈；量表的建立过程较为科学、可信，可操作性较强；设计和实施时所需要花费的时间和金钱都比较少。其缺点主要是：不同的考评者经常在对“几乎没有”和“几乎总是”的理解上有差异，结果导致业绩考评的稳定性下降；而且如果量表过长、当被考评者较多时，使用起来非常不方便。

三、描述法

（一）关键绩效指标法

关键绩效指标（Key Performance Indicators, KPI）是现代企业中受到普遍重视的问题，关键绩效指标考评法则是指运用关键绩效指标进行绩效考评的方法。关键绩效指标是用于考核和管理被考评者绩效的可量化的或可行为化的标准体系，是将企业战略目标决策层层分解产生的可操作性的战术目标。由于关键绩效指标是一个标准体系，它必须是定量化的，如果不能定量化，那么也必须是行为化的。如果定量化和行为化这两个特征都无法满足，那么就不能做为关键绩效指标。关键绩效指标法的思路是基于一个重要的管理原理，即“二八原理”，表现在每一个员工的工作上，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，才能抓住绩效考评的重心。组织考评的目的是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织战略目标保持一致。彼得·杜拉克认为组织应当在市场地位、创新、生产率、实物及金融资产、利润、管理人员的表现和培养、员工表现和态度、公共责任感8个方面制定目标。通常来说，关键绩效指标的制定，是通过研究组织内部各种工作流程情况，找出其中的关键参数，通过对这些关键参数的衡量，制定考评绩效的最重要的若干项业绩指标。

关键绩效指标法的基本程序是：首先，明确组织的整体战略目标，并找出组织关键业务领域KPI；第二，各部门主管依据整个组织的KPI建立本部门的KPI，并对本部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素，确定实现目标的工作流程；第三，再将各部门的KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的绩效衡量指标，这些绩效衡量指标就是员工绩效考评的依据；第四，设定考评标准；第五，审核关键绩效指标，以确保这些关键绩效指标能够全面、客观、准确地反映被考评者的绩效。表7-7列出了某公司的关键绩效指标分解情况。

表7-7　某公司各级绩效目标分解

关键绩效指标法的优点是通过KPI的牵引，能使员工个人的工作目标、职能工作目标与公司战略发展目标之间达到同步；缺点是KPI比较难以界定，记录关键绩效指标往往要花费很多时间，KPI并不是适用于所有岗位，因而该方法通常与其他考评方法联合使用。

（二）目标管理法

目标管理法（Management By Objectives, MBO）是通过考察员工工作目标完成程度来实现工作绩效考评的一种方法。目标管理法主要包括以下两方面的重要内容：第一，必须与每一位员工共同制定一套便于衡量的工作目标；第二，定期与员工讨论其目标完成情况。尽管考评者可以通过与员工一起制定目标并定期提供反馈来使用目标管理法，但还必须考虑到，要运用这种工作绩效考评法，就必须在建立工作绩效考评体系的时候，也要明确整个组织的目标。目标管理法主要有以下六个步骤：第一，确定组织目标。制订整个组织的工作计划，并确定相应的组织目标。第二，确定部门目标。由各部门领导和他们的上级共同制定本部门的目标。第三，讨论部门目标。部门领导就本部门目标与部门下属人员展开讨论，并要求他们分别制订自己的工作计划。换言之，在这一步骤上需要明确的是本部门每一位员工如何才能为部门目标的实现作出贡献。第四，对预期成果的界定（确定个人目标）。部门领导与他们的下属人员共同确定短期的绩效目标。第五，工作绩效评价。对工作结果进行审查，部门领导就每一位员工的实际工作成绩与他们事前商定的预期目标加以比较。第六，提供反馈。部门领导定期召开绩效评价会议，与下属员工展开讨论，一起来对员工的目标达成情况和进度进行讨论。

运用目标管理法应当避免的两个方面的问题：第一，避免所确定的目标不够明确、不具有可衡量性；第二，避免在与下属员工共同确定目标的过程演变成为一场“舌战”，要想使目标对员工的工作绩效真正有推动作用，就必须使其不仅公平，而且使员工能够达到，对员工的能力应当有透彻的了解。表7-8列举了某企业的目标管理考评表。

表7-8　某企业目标考评表

目标管理法的最大长处在于能够为员工提供清晰、明确的工作目标，而且因绩效考评工作有明确的标准进行参照，也可减少考评者主观方面的影响；员工的目标由本人参与制定，可以保证员工完全参与，使员工在实现绩效目标后，有一种成就感；促进管理者与被管理者的良性沟通，加强上下级之间的关系。但是，使用目标管理法进行绩效考评需耗费大量时间、资金，还需要主管和员工的良好合作才能实现；有些工作难以设定短期目标因而难以实行；有时员工在设定目标时较为宽松，而一些管理者对放权存在抵触心理。

（三）360°绩效考评法

为了充分发挥绩效考评培养与激励的功能，必须要求考绩尽量客观、公正、全面，令被考评者心悦诚服、欣然接受，360°绩效考评法便应运而生。目前这种方法不但在国外大公司中迅速普及，并且在我国一些企业也常被应用。

360°绩效考评（360-Degree Feedback）也称为全视角考评、全方位考评、多个考评者考评，就是由被考评者的上级、同事、下级、客户、外界绩效考评专家（顾问）以及被考评者本人等共同担任考评者，从多个角度对被考评者进行全方位的考评，再通过反馈系统，达到改变被考评者行为、提高绩效等目标。360°绩效考评的指标可以从四个方面来设计：工作态度、知识水平、技能、任务完成情况。每个大指标可以下设几个小指标。其具体考评步骤有：首先，建立绩效考评小组，考评主持者要听取被考评者3～6名同事和3～6名下属的意见，并让被考评者进行自我考评；其次，考评者根据这些调查表对被考评者的工作表现作出评价，建立考评指标体系，根据考评项目的不同对各个考评者的得分规定不同的系数权重；最后，主管对被考评者作反馈面谈，在分析讨论考评结果的基础上，双方一起讨论制定出被考评者今后的绩效目标、考评标准和发展计划。

360°绩效考评法的优点主要是打破了由上级考评下属的传统考评制度，可以避免传统绩效考评中考评者容易产生的个人偏见和考评盲点等现象，可以反映出不同考评者对同一被考评者不同的看法；易于使各类考评者优势互补，结论更加公正而全面；能够使上级更好地了解下级，鼓励员工参与组织管理，使员工的积极性提高，对组织会更忠诚，提高员工的工作满意度；较为全面地反馈信息有助于被考评者多方面能力的提升。其不足之处在于：因由多人共同考评导致成本较高，花费时间太多；考评培训工作难度较大；一般适用于管理者而不适用于普通员工。

四、平衡计分卡

（一）平衡计分卡的含义

平衡计分卡（Balanced Score Card, BSC）是一套综合平衡企业的财务指标和非财务指标的绩效测评体系，主要从财务、顾客、内部业务及创新与学习等四个角度来关注企业的绩效。与前面所述的绩效考评方法不同，平衡计分卡重点关注的是企业绩效、部门的团队绩效，而不是员工个人的绩效。平衡计分卡始创于20世纪90年代初，自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和企业界的浓厚兴趣与反响。平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75年来最具有影响力的管理工具之一。平衡计分卡可以全面、动态地评估企业绩效，同时也进一步明确了员工个人的绩效内容。目前，许多企业在实施平衡计分卡时都努力地将其与员工个人绩效结合起来，以充分发挥平衡计分卡的作用。

（二）平衡计分卡的基本框架

由于组织的管理具有复杂性，因此要求组织管理者从多方面来考察组织的绩效，平衡计分卡使管理者能够从财务、顾客、内部业务及创新与学习等四个角度来审查企业。如图7-2所示。

1.财务层面

企业必须以赢利为生存和发展的基础，企业的发展目标是解决“我们怎样满足股东要求”，这也就是财务层面的目标，企业所有的改善方向都应该最终归于财务目标的达成。常见的财务指标包括销售额、利润率、资产利用率、获利能力等。

2.顾客层面

企业为了获得长远的财务业绩，就必须创造出让顾客满意的产品和服务。从顾客角度出发就是要解决“顾客怎么要求我们”，即为顾客层面的目标。对于企业而言，应该明确顾客的要求，然后把这些要求目标转化为指标。常见的顾客指标包括准时送货率、顾客满意度、企业形象、价格/成本、产品退货率等。

3.内部业务层面

为了使顾客及股东满意，企业应该怎样改善内部流程，在内部业务角度设定的目标则是解决“我们必须擅长什么”。常见的内部业务层面的指标主要包括新产品开发期、员工出勤率、产品合格率等。

4.创新与学习层面

该层面要达到的目标是解决“我们能否持续创造价值”的问题。该层面主要分析员工的能力、知识、技术资源和内部改进的可能创新的价值。平衡计分卡实施的目的和特点之一就是避免短期行为，注重分析满足需求的能力和现有能力的差距，将这些差距通过员工培训、技术改造等加以弥补。常见的创新与学习层面的指标包括变革效率、沟通效率、持续学习率等。

（三）平衡计分卡的实施步骤

平衡计分卡在实际应用过程中，需要综合考虑企业所处的行业环境、企业自身的优势和劣势以及企业所处的发展阶段、企业自身的规模与实力等。企业运用平衡计分卡来建立绩效考评体系，通常需要以下几个步骤：

1.企业远景和战略的建立与实施

企业首先要建立远景和战略，使每个部门都可以采用一些绩效指标去衡量企业的远景和战略。同时，组建平衡计分卡小组去解释企业的远景和战略，并建立财务、顾客、内部业务、创新与学习四个方面的具体目标。

2.绩效指标体系的设计与建立

本阶段的主要任务是依据企业的战略目标，结合企业的长短期发展需要，为财务、顾客、内部业务、创新与学习四类具体指标找出最具有意义的绩效衡量指标，并通过多方沟通和协调使所设计的指标体系能全面地反映和代表企业的战略目标。

3.加强企业内部沟通与教育

利用各种不同沟通渠道，例如定期或不定期的刊物、公告、标语、会议等让各层管理人员和员工知晓公司的远景、战略、目标与绩效衡量指标。

4.根据公司预算确定具体的绩效衡量指标

包括确定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、连接关系及驱动关系。

5.绩效指标体系的完善与提高

在该阶段应重点考察指标体系的设计是否科学，是否能真正反映本企业的实际情况。同时，要关注采用平衡计分卡之后，绩效考评中仍存在的不全面之处，及时补充新的测评指标，从而使平衡计分卡不断完善。