组织职业生涯管理
第四节 组织职业生涯管理
在企业中,员工既是职业生涯管理的对象,又是职业生涯管理的主体,员工的自我管理是职业生涯管理成败的关键,同时,个人职业生涯管理又离不开组织,个人的职业发展离不开组织提供的培训、经费、时间、机会、制度保障等条件。因此,员工的职业发展应服务于组织的发展战略,组织应成为员工职业生涯管理的主导。
西方国家对职业生涯管理的研究始于20世纪60年代,随着时代的变迁,职业生涯管理研究的侧重点也有所变化。20世纪60年代主要研究员工个人的职业理想和抱负,20世纪90年代以来开始追求在企业和员工个人之间的平衡,这意味着职业生涯管理开始被作为一种战略性步骤,将员工自我价值实现和企业战略发展有机结合起来,最大化地开发员工个人职业潜能,最终达到员工个人发展、自我实现与企业发展的双赢。
一、组织职业生涯管理的定义
组织职业生涯管理(Organizational Career Management)是指企业从员工个人的职业发展需求出发,有意识地将之与企业组织的人力资源需求和规划相联系、相协调、相匹配,为员工的职业提供不断成长和发展的机会,帮助、支持员工职业生涯发展所实施的各种政策措施和活动,以最大限度地调动员工的工作积极性。在实现员工个人职业生涯目标的同时,实现企业的生产经营目标和持续发展。开展职业生涯管理工作是满足员工与企业组织双方需要的极佳方式,它将二者的需要、目标、利益相结合、相匹配,以达到动态均衡和协调,达到“双赢”效果。
组织职业生涯管理的出发点应为以人为本,但要真正做到以人为本、一切本着人的需求出发却不是易事。组织作为职业生涯管理的主导者,应认真研究员工的心理发展特点,从尊重员工的权利和想法出发,切实围绕调动员工的主动性、积极性和创造性来展开。
二、组织职业生涯管理的意义
组织职业生涯管理对企业组织和员工个人而言都具有重要而深远的意义。
1.对企业组织的意义
开展职业生涯管理可帮助企业了解其员工的不同个性和职业需求等信息,盘点企业的人才资源及知识、技能存量,储备了人才,在需要时可有效、充分地利用本企业人力资源;可帮助组织了解员工的现状、需求、能力及目标,调和它们同企业在现实和未来可提供的职业机会与挑战间的矛盾,避免员工走弯路,动态提高人力资源配置的合理性;职业生涯管理能深层次地激励员工,持久、内在地调动员工的积极性和潜能,并培养起对组织的忠诚感、归属感;使员工与企业间建立了长期“心理契约”,增加了现有员工队伍的稳定性;职业生涯的有关开发和管理活动优化了劳动力技能,提升了企业人力资源的竞争力,也就提升了企业的竞争力,使组织获得持续发展。
2.对员工个人的意义
对员工个人而言,其意义体现在:这种创新的管理包含着开发的意义,通过培训、轮岗等活动可有效提高员工的技能和素质,可使员工实现自我价值的不断提升和超越,心理成就感的追求得到满足;可增强员工对自身和职业环境、职业机会的把握能力,更加顺利地实现职业发展。通过开展职业生涯规划、咨询、测评等工作,可使员工更加清楚、了解自身的长处和短处及适合的职业发展方向;可帮助员工协调好职业生活与家庭生活的关系,更好地实现人生目标,职业生涯管理将员工的职业生涯发展置于其总生命空间中考虑,即综合考虑职业生活同个人事务、婚姻家庭等其他生活目标的平衡,帮助员工克服或避免顾此失彼、左右为难的困境。
三、组织职业生涯管理体系的构建
在传统人力资源管理基础上构建组织职业生涯管理体系,组织原有的人力资源管理机构、制度和观念,是构建职业生涯管理体系的基础。完成组织的职业生涯管理任务,要充分考虑职业生涯管理的环境因素,不同部门之间、员工和管理人员之间都要有充分的信息沟通,组织的每一项职业生涯管理活动都应该从开发的步骤上、思想组织制度的保障上展开,即应由保障体系、信息沟通平台和实施过程体系构成全面的职业生涯管理体系。
(一)保障体系的构建
在整个职业生涯管理体系中,保障体系是最重要的部分。过程体系只有在保障体系完善的情况下,才能顺利运转。保障体系涉及三个方面的重要内容:
1.思想观念建设
这里所说的思想观念建设有两重含义:首先,企业的管理者要树立以人为本的发展观念。将人力资源的发展作为企业发展战略之一,使人全面发展的观念深入人心,将组织对人力资源的需求与个人的培养和发展的愿望相结合,在日常工作中遵循全员参与原则和挖掘潜力的原则,更广泛地理解职业生涯管理的意义,不断寻找组织职业生涯管理中存在的问题,广开思路,提出对策、建议,使其不断完善与发展。其次,帮助员工更新职业发展观念。职业发展是指个体逐步实现其职业生涯目标,并不断制定和实施新的目标的过程。职业发展的实质是员工个人综合能力的提升,外在表现是个人薪酬或影响力的提升,可以为组织承担更多的责任。职业发展的形式多种多样,包括晋升、平行调动、职务内容丰富化和工作方法创新等多种方式,但目前,许多员工仍然倾向于把向上流动等同于职业发展,认为不提升就是职业生涯的失败或受挫,这种观念应得到修正。
2.组织建设
加强人力资源管理机构的建设,明确目标,明晰职权,协调管理过程,保持信息沟通渠道的通畅。人是思想的载体,也是制度的执行者和承受者,所以必须配备高素质的人力资源管理人员。加强对人力资源管理人员的培训,使其熟练掌握现代职业管理的理念、方法和管理工具。
3.制度建设
人力资源管理制度与其他制度相比,受社会文化因素影响更大,再加上外部社会制度的不完善,制度实施者观念的落后,制度的实施效果很不理想。要想有所突破,就要注重在实践的基础上进行制度创新,在原有制度的基础上加入新的元素。如建立以组织职业生涯管理为导向的内部职位信息开放制度、专门的潜能评价制度、绩效评估制度和员工素质提升制度等。另外,在进行制度创新的同时,还应结合组织自身的特点加强制度的可实施性。
(二)信息沟通平台的构建
企业管理者同员工之间的信息不对称,影响员工对企业的认同感;对企业内部劳动力市场信息的不了解,容易造成员工职业发展的困惑;员工的流失也往往是因为同管理者缺乏有效沟通。所以应该建立职业信息沟通机制,促进组织内部职业信息交流。
1.建立开放的组织职业(位)信息系统
建立组织的职业信息系统有利于组织管理者客观地选拔人才,有利于员工的自我职业生涯管理,有利于直接管理者制订符合员工实际的职业发展规划。
组织的职业信息系统里应公布一些组织的发展战略规划信息。与这种战略规划相对应,组织应制定相应的人力资源实施战略,这关乎员工对企业发展和个人职业发展前景的判断。组织职业信息系统的主要内容还是组织的职位空缺信息。职位空缺信息对于员工发展十分重要。然而,由于企业规模扩大,在许多情况下,这些信息流动、传播的速度比较慢,导致许多员工不知道出现了职位空缺,没有参与竞争的机会。
2.建立员工电子档案系统
建立员工电子档案系统,是进行职业生涯管理的基础性工作,没有一个好的员工电子档案系统,就不可能有一个完备的职业生涯管理系统。员工个人信息系统可包括:个人的人口学信息部分;个人的职业属性和工作愿望,包括职业兴趣、职业价值观、气质、性格、一般能力和特殊能力,工作愿望是建立在工作素质基础上的个人理想;在组织内的工作状况,主要是工作业绩、工作态度,特别是近期的工作表现以及培养前途。
(三)实施过程体系的构建
职业生涯导向的人力资源管理,不仅仅是增加了一个新的管理内容,更重要的是通过生涯管理这根“红线”,把人力资源管理几乎全部的传统内容穿了起来,换言之,职业生涯管理带来了人力资源管理方法上的巨大变革。
1.职业生涯导向的招聘
职业生涯管理中的员工进入组织,正好对应于人力资源管理中组织的人员招聘工作。招聘工作的质量也决定了职业生涯管理工作的难易程度以及人力资源开发的水平。适应职业生涯管理需要,企业的招聘政策调整表现在两个主要方面:其一,职业发展导向的招聘过程突出对应聘者价值观、人性和潜力的选择;其二,职业发展导向的招聘对象定位于为初级岗位补充空缺。
2.职业生涯导向的绩效评估
在职业生涯导向的人力资源管理中,绩效考评的结果既是帮助员工改进绩效,也是修正生涯发展中可能出现的偏差、修改或调整生涯计划的重要依据。如何建立绩效的动态管理,连续的分析和反馈制度是职业生涯管理中必须解决的问题。
绩效是集工作能力、工作态度、工作行为、工作业绩于一体的综合体。从职业生涯管理角度看,绩效考核是进行职业生涯管理的重要手段,绩效考核的结果是员工职业发展如晋升、岗位轮换和培训的依据;对于个人来说,绩效考核的结果是自我认识的重要途径,也是个人制定职业生涯发展目标的基础。发展性绩效评估针对开发和指导,把重点放在员工未来发展方面,试图去确定被评价者可以改进的知识和技能,从而达到开发其潜能的目的。
3.职业生涯导向的薪酬管理
职业生涯导向的薪酬管理,要求报酬、福利系统和制度具有更多的灵活性。员工在职业生涯发展的不同时期,有不同的价值观和需要,人们越来越有必要在这方面创造出更多的选择机会,让员工自己来选择,满足其个性化的需求,从而最大限度地激励员工。如对年轻工程师来说,带薪参加工程学术会议可能是一个很大的激励;对处于职业生涯中期的双职工来说,他们最需求的可能是带薪假期和一些涉及老人、小孩的福利政策;而对于资深经理来说,股权可能是他的需求偏好等。
4.职业生涯导向的培训管理
职业生涯管理与培训的联系很密切,积极的培训政策为员工的职业发展创造了条件。在职业生涯导向的人力资源管理中,培训不仅是根据当前岗位对现职者要求、也是下一时期岗位对未来任职者的要求来进行,重视员工个人生涯发展的需要。这种职业生涯导向的培训也称为发展性培训,它强调根据员工的发展需要来进行培训的系统安排。针对处于职业发展不同时期的员工,安排不同的培训内容,可以提高培训内容的有效性;通过有针对性的教育与培训促进其职业生涯规划的实现,促进员工的职业发展,满足员工自我实现的心理需求,可以实现培训的激励有效性。
四、组织职业生涯管理的具体步骤
(一)确定目的和计划
确定目的是组织职业生涯管理的第一步,因为只有明确了该项工作的目的,整个后续工作的开展才能有据可依。而具体到如何确定目的上,企业需要做好两方面工作:第一,清晰并分解企业的发展战略,从战略中提取企业未来的人力资源管理需求;第二,评估企业现有的人力资源管理状况,明了企业现有的实际情况。在做好了这两方面工作之后,企业就可以以此为依据为组织职业生涯管理确定一个合理的目的,如开展组织职业生涯管理是为了满足企业未来五年的人力资源管理需求,进行员工职业生涯管理是为了构建一种以人为本的企业文化等。需要重点说明的是,确定组织职业生涯管理的目的一定要明确与切合企业的实际情况,毕竟只有明确并切合实际情况的目的,才具有指导性和可实现性。
当然,在确定了组织职业生涯管理的目的之后,企业还需要制订此项工作的计划,计划是承载整个目的实现的宏观导线。一般来讲,制订计划主要是对组织职业生涯管理的整个流程从任务上、时间上、方法上、宏观层面和微观层面上进行总体规划,如在哪一具体时间段开展什么工作以及谁来做,做的具体效果要达到什么水平和层次等细节性问题。与此同时,制订具体的实施计划需要注意的是要力求切实可行和细化,切忌高谈阔论、华而不实。因为只有真正细化的、切实可行的实施计划才能有效指导实施过程的每一环节,而采用隐晦或过于宏观的字眼描述的计划不仅会影响执行力,甚至会误导整个员工职业生涯管理工作的实施。
(二)组建组织职业生涯管理小组
组织职业生涯管理工作是一项跨部门、跨领域的工作,因此,在执行的过程中,企业就需要组建一个跨部门、跨领域的团队来负责员工职业生涯管理工作的有序推进,从而使其在人员和组织上得到根本保障。构建组织职业生涯管理小组时,应坚持一个中心、两个基本点原则。首先,企业的人力资源部负责人应当在这个小组中发挥主导和协调作用,从功能性上来讲,亦即是这个小组的中心,这是由人力资源部门职能的定位和所属专业领域决定的。其次,各部门负责人应该发挥协调作用,亦即构成一个基本点,因为组织职业生涯管理工作涉及企业的各个部门和各个领域,该项工作能否切实地得到执行还依赖于各个部门、各个领域人员的配合,所以从这个角度分析,各部门负责人应该是这个小组中的重要成员。再次,员工代表要充当及时反馈信息的角色。企业的职业生涯管理制度、企业所运用的技术和方法是否符合员工的需求,员工的心理状况是怎样的,他们对职业生涯管理的认知达到了哪个层次等,这些信息都需要来自一线的员工及时地向企业反映,因此就这个层面的意义来讲,员工代表也应是这个小组的一个重要基本点。职业生涯管理小组成员及其分工:①人力资源部负责人,主导、整体筹划和协调。②各部门负责人,员工职业生涯管理工作的具体执行者、配合人力资源部的协调工作、开展部门内部员工评估和面谈等。③员工代表,向人力资源部负责人提供建议和意见,及时反馈员工的一线信息。
(三)开展职业生涯管理的学习和宣讲
主要是指向公司成员灌输员工职业生涯管理的理念、管理技术和方法,使他们对员工职业生涯管理有一个正确的认知。对于开展职业生涯管理学习和宣讲,企业需要分两层次来进行,第一层次是对员工职业生涯管理小组成员展开培训,因为他们是公司整个员工职业生涯管理的主导者和执行者,他们对职业生涯管理的认知程度、对相关技术和方法的掌握程度直接决定了整项工作的最终效果,所以对这一层次人员,企业应该重点展开培训。第二层次就是广大员工群体。员工职业生涯管理工作能否得到有效推进,这在很大程度上取决于员工对职业生涯管理的认识以及他们的配合程度,因此在宣讲的过程中,企业需要重点地向他们说明开展职业生涯管理的目的、告知可以获取的益处、他们应当怎样配合此项工作,以便于获取他们的有效配合。
(四)组织员工面谈和员工自我认知
成立了员工职业生涯管理小组和进行了相关的宣讲和学习后,需要组织员工面谈和员工自我认知。员工面谈主要是由员工的上司根据过去一个阶段的绩效与员工展开沟通,明确该员工在过去所取得的成绩、所具备的能力,同时也要指出他的不足和改善的方法。而员工自我认知则是对员工面谈的重要补充,因为有些潜藏的能力和信息,只有员工自身才知道,于是这时候就需要员工开展自我认知,全面评估自身的过去、现在和未来,自身具备什么样的兴趣和爱好,自己对未来的职业有哪些规划等。与此同时,员工自我认知后应当主动与上司展开沟通,告知自我评估的真实信息,从而使企业能够综合这两方面信息,设计一条与员工的职业倾向和企业的发展战略相吻合的职业生涯规划路线。
(五)勾勒职业生涯规划路线图
一旦获取了员工的相关信息,企业就要开展职业生涯规划路线图工作。具体说来,勾勒职业生涯规划路线图主要分为三步:第一步,研究和整合面谈评估信息与员工自我认知的信息,找准员工的职业倾向。第二步,企业根据员工的职业倾向设计一条职业发展的路线,如为有技术倾向的员工设计一条技术发展的路线,明确他什么时候轮岗,达到怎样的能力后实现晋升,将来的目标职位是什么等。第三步,企业与员工进行协商,确定职业生涯规划路线图。路线图所服务的根本之一就是员工,所以在制定职业生涯规划路线图时,企业务必要与员工进行协商确定。还有一点需要补充的是,企业在制定员工职业生涯路线图时,一定要审视企业现有的资源和将来可以提供的资源,保障职业生涯规划路线图的可实现性和可操作性。
(六)构建员工职业生涯发展通道
员工职业发展目标的实现还有赖于具有顺畅的职业生涯发展通道,所以企业一定要对构建员工职业生涯发展通道的工作引起重视,确保员工职业生涯管理目标的实现。而就当前业界的普遍情况来讲,员工职业生涯发展通道主要分为三大类型,一类是纵向职业发展通道,亦即职位上的晋升,这一类通道多用于管理人员职业的发展上,如从主管到经理再上升到总监就是一条典型的纵向型职业发展通道。第二类是横向职业发展通道。这就是传统意义上的轮岗和非行政级别的职业发展,这一类职业发展通道多用于技术性人员职业发展。横向职业发展通道主要包括丰富工作内容和岗位轮换这两种方式,这对于在组织结构日趋扁平化的趋势下,如何丰富员工的工作内容,实现员工的职业成长具有重要的借鉴意义。第三类是双阶梯职业发展通道。是指设计多条平等的晋升通道,满足各种类型员工的职业发展需求。双阶梯职业发展通道的一个重要标志就是职级上升,但行政级别并不变更。总的说来,对于这三类发展通道,企业必须依据不同的人员进行差异化的设计,但有一个前提是企业必须能够提供这些发展通道的职位。
(七)实施人才培养和晋升
完成了职业生涯规划路线和职业发展通道的构建工作后,企业就需要实施人才培养和晋升。按照通常情况来讲,企业实施人才培养和晋升主要是基于两个目的:第一,企业为员工设定的职业发展路线对员工的能力提出了新的要求,这就促使企业必须开展相关的培训项目来满足这种需求。第二,在员工职业生涯管理的过程中,企业需要对相关人员进行激励,从而在整个流程的执行中导入激励因素,实现职业生涯规划路线图由静向动的转变。另外,实施人才培养和晋升也是实现员工职业成长和职业生涯管理目标的重要保障因素。所以,综合这几点分析不难看出,企业在实施员工职业生涯管理目标的过程中,务必重视人才培养和晋升工作,从制度和流程上保障该项工作得到切实的执行。
(八)及时监控、反馈和评估
一个完整的组织职业生涯管理流程无疑离不开及时的监督、反馈和评估。因此,在完成了上述几步之后,企业就需要对管理效果展开评估,一方面审视中间存在的问题并及时予以更正,从而确保职业生涯管理目标的实现;另一方面则是总结和积累经验,为下一轮职业生涯管理工作的开展提供科学的依据。在开展监督、反馈和评估时,应该锁定两个关键点:一个是员工群体,通过实施职业生涯管理工作之后,员工在哪些行为上发生了改变?员工的满意度是否增加?员工流失率是否发生变化?员工对职业生涯管理工作的切实感受是怎样的?这些都是管理效果评估的重要指标。另一个关键点就是企业,企业的人才竞争力是否增强?企业原有的人力资源管理现状是否发生改变?企业在此项工作中的成本支出和收益的关系是怎样的?只有及时地监督、反馈和评估,企业的职业生涯管理工作才能在不断推进的过程中朝着原定的目标前进。
本章小结
职业生涯是指一个人一生中所有与职业相联系的行为与活动,以及相关的态度、价值观、愿望等连续性经历的过程,也是一个人一生中职业、职位的变迁及工作、理想的实现过程。职业生涯管理,是现代企业人力资源管理的重要内容之一,指个人和组织对职业历程的规划、职业发展的促进等一系列活动的总和,它包含职业生涯规划、设计、执行、评估和反馈、开发等内容。
为了更好地进行职业生涯管理,相关专家在深入研究后提出了职业发展和选择的相关理论。如萨柏的职业生涯五阶段理论从终身发展的角度出发,将一个人的职业过程分为成长阶段、探索阶段、确立阶段、维持阶段和衰退阶段,并对这五个阶段做出较为详细的描述。霍兰德的职业性向理论强调了个人与环境之间的匹配,对人才测评的发展产生了重要影响,个人通过自我评定来找出适合自己的职业类型以及相应的职业,以充分发挥自我。帕金森提出了用于职业选择和职业指导的经典理论——人—职匹配论。
职业生涯管理包含着两个方面:组织职业生涯管理和员工职业生涯管理。组织职业生涯管理是指由组织实施的,以工作为重点,旨在开发员工的潜力、留住员工、使员工能自我实现的一系列管理方法。自我(员工)职业生涯管理是指社会行动者在职业生命周期(从进入劳动力市场到退出劳动力市场)的全程中,对职业发展计划、职业策略、职业进入、职业变动和职业位置等一系列变量的管理。它侧重于考虑个人的职业发展而不是组织的需要。无论是自我职业生涯管理还是组织职业生涯管理,都需要根据职业生涯管理的原则和方法,结合不同阶段的特点,依据一定的实施过程和方法进行有效的管理。随着企业竞争的日趋激烈,破产、兼并、裁员都变得相当普遍,员工过去所拥有的职业安全感急剧下降。针对这种情况,职业生涯管理要想取得成效,应该由个人和组织双方来共同实施才比较理想。
复习思考题
1.什么是职业生涯?职业生涯管理的内容有哪些?
2.结合我国实际,你认为在我国企业中应当怎样开展组织职业生涯管理工作?
3.简述并评价金斯伯格与萨柏的职业生涯理论。
4.简述并分析职业性向理论与职业锚理论的区别。
5.结合中国实际,你认为应该由谁来充当职业生涯管理的主体?
案例分析
兰新公司的职业生涯管理
多年来,兰新公司的离职率居高不降,给企业带来很大的损失。为了降低员工的离职率,兰新公司设计出新的职业生涯管理流程。首先,由经理了解团队所需要的技能、知识和经验,以便更好地满足目前和将来的业务需要。同时,还需了解需求与团队现状之间的差距。然后,由经理确定每个团队成员的开发需求。紧接着是由团队成员完成一系列的联系,以帮助其进行自我评价、目标设置与开发规划。最后,经理与员工还要共同按规定制订一份员工个人发展计划。在面谈过程中,经理与员工要一起讨论绩效评估结果和对团队需求的分析。该计划包含员工在下一年要达到的职业生涯目标和发展行动。
针对不同员工制定不同的职业发展规划。对于新进人员而言,若能直接提供富有挑战性的任务,兰新公司会协助他们在职业生涯发展上取得成功,或协助员工规定职业生涯目标,并借以发现训练需求与新工作的轮换机会。新进人员固然会遭遇工作不适应的状况,但工作时间3~6年者,其工作心态最为浮动,需要主管或职业生涯导师的指导;而工作满10年者,容易进入创新停滞期,需要激励职业生涯发展,以避免影响群体士气;至于面临中年危机者,则需要对其进行再教育,激励其重新学习培养第二专长;而即将面临退休者,则有赖人力资源部门相关人员对其进行个人的生涯辅导。
兰新公司在开发职业生涯管理系统时,考虑到员工会因工作岗位的不同而对需求有不同要求。比如,升迁机会是影响研究开发人员工作满足与离职倾向的重要因素。但随着年龄的增加,由于企业所能提供的空缺越来越少,所以,年龄增长与升迁需求呈负相关。就发展因素而言,研究开发专业人员通常有强烈的成长需求,其需求内容多包含个人的成长机会、在职进修、国外培训、新知识的训练课程等,且不会因年龄的不同而产生差异,但在需求方向上则有所不同。许多员工离职并非因为对于现职的不满,而在于其他竞争者提供了更好的机会。因此,在兰新公司,员工的职业生涯规划与薪酬管理、授权管理、能力等要相互配合。
为了保证职业生涯管理过程能有利于将来的人事决策,兰新公司通常会举行分组会议。在这些会议上,由经理汇报其工作团队的开发需求、开发规划与实施能力。培训与开发部经理要出席会议,以确保培训计划的切实可行。这个过程如果在高层管理会议中通过,那么,最后则是制订一份附有培训和开发计划的总计划。兰新公司员工职业生涯规划系统的主要特点在于共同了解员工个人、地区、部门的开发和培训需求及其能力。由于在三个层次上都采用了这种方式,兰新公司可能比其他公司更好地适应了不断变化的员工需求与顾客需求。
从企业发展的过程来看,这套系统的实施大大降低了员工离职率。
资料来源:张岩松.人力资源管理案例精选精析.北京:中国社会科学出版社,2007.
案例分析思考题
1.兰新公司员工职业生涯管理有何特点?
2.把员工的职业生涯做细有何意义?