基本工资制度设计
第四节 基本工资制度设计
一、岗位等级工资制
岗位等级工资制是职位型薪酬体系在我国的一种具体应用形式,过去主要应用于企业工人,随着改革推进,这种划分正在逐步消失。实际上,各类职员包括机关、事业、企业等单位的脑力劳动者同样可以实行岗位等级工资制。
(一)岗位等级工资制的主要特点
1.按照员工的工作岗位等级规定工资等级和工资标准
岗位等级工资是按照各工作岗位的技术复杂程度、劳动强度、劳动条件、责任大小等规定工资标准,不是按照员工的技术能力规定工资标准。
2.员工的工资随工作岗位的变动而变动
在岗位等级工资制中,员工只有变动工作岗位,即只有到高一等级的岗位上,才能提高工资等级。
3.员工要上岗工作必须达到岗位既定的要求
虽然岗位等级工资制不制定技术标准,但各工作岗位制度规定有明确的职责范围、技术要求和操作规程,员工只有达到岗位的要求时才能上岗工作。
(二)岗位等级工资制的形式
岗位等级工资制主要有两种形式:一岗一薪制和一岗数薪制。
1.一岗一薪制
一岗一薪制是指凡在同一岗位上工作的员工都执行同一工资标准,岗位工资由低到高顺序排列,组成一个统一的岗位工资标准体系,它反映的只是不同岗位之间的工资差别,不反映内部的劳动差别和工资差别。
一岗一薪制,岗内不升级,新工人上岗采取试用期或熟练期办法,试用期满经考核合格,即可执行岗位工资标准。一岗一薪制适用于专业化、自动化程度较高,流水作业、工种技术比较单一,工作等级比较固定的工种。
一岗一薪制强调在同一岗位上的人员执行同一的工资标准,具有以下三个方面的优点:能保证员工在最佳年龄、最佳技术、付出劳动量最多的时候得到最佳报酬;简化工资构成,工资外津贴减少;一岗一薪,岗动薪动,对员工的激励性大,且操作简便灵活。
2.一岗数薪制
一岗数薪制是指在一个岗位内设置几个工资标准,以反映岗位内部不同职工之间的劳动差别。由于企业岗位比较多,有的有上千甚至上万个岗位、工种,从管理成本角度看,不可能有多少个岗位就设多少个岗位工资标准,只能采取将相近岗位进行归并归级,这就会形成同岗位级别内也存在劳动差别的问题。为了解决这一问题,有些企业在同一等级内,又划分档次。这样职工在本岗位内可以小步考核升级,直至达到本岗最高工资标准。
一岗数薪制适应了工作岗位之间存在劳动差异和岗位内部劳动者之间存在技术熟练程度差异的事实。它适用于那些岗位划分较粗、同时岗位内部技术存在熟练程度有差别的岗位和工种。企业在实行一岗数薪制时,基本的操作规范要求与一岗一薪制相同。
(三)岗位等级工资制的设计要点
岗位等级工资制的实施是一项系统工作,主要有以下一些具体步骤。
1.岗位工作分析
对本企业全部工种和岗位进行调查分析,了解其工作性质、工作内容和劳动组织状况等。将工作性质、内容相同或相似的归为一类,初步确定企业的岗位种类。例如,在机械制造厂可将铸造、机械加工、装配、后勤服务等分别归为几大类岗位;机械加工又可细分为车、铣、刨、磨、钳等五类岗位。
2.岗位评价
岗位评价是指在对各工种、岗位的情况进行充分调查分析的基础上,对岗位的工作性质、劳动特点、劳动环境以及对其有影响的各种因素进行全面测定与综合评价的过程。
岗位评价的基本方法:一是设计岗位评价的指标,一般将影响岗位劳动的因素划分为四个大的方面,即劳动技能、劳动强度、劳动责任和劳动环境;二是制定各要素标准的具体内容和合理确定各要素的权数;三是对照岗位功能测评表,测定每一岗位各要素的分数,并将其相加计总分;四是根据各岗位综合分数最终确定各类岗的岗位数目和各岗等级。
3.确定岗位工资标准
在确定岗位工资标准时,通常首先确定最高岗位与最低岗位之间的工资标准差别;然后确定其他各岗的岗差系数;最后根据企业工资支付能力和员工现行的工资水平,并考察岗位等级工资制的有关因素合理确定最低岗位工资标准,根据岗差系数,推算出其他各岗的工资标准。
4.岗位工资测算
将各类员工的工资纳入岗位工资标准进行测算,对不合理的部分进行适当调整,综合平衡各工种、岗位之间的工资关系。例如,若通过测算发现某些岗位的工资增长过快,容易引起新老职工及该岗位与其他岗位职工的矛盾,或发现由于实际测评中的误差而造成岗位内容与岗位工资不符,这时就应当对原来该岗位工资标准作出适当变动,以校正过高或过低的岗位工资标准,减少矛盾,调动全体员工的生产积极性。
岗位工资标准测算之后,还应比较市场或社会流行的工资率,并测算评价工资率对工资成本的影响,而后确定下来。
5.制定实施细则
实行岗位等级工资制,要规范各岗位的工作职责范围、操作规程、技术业务要求和上岗职工必须具备的条件,以及上岗下岗的工资支付办法等。并且,要结合各类岗位的生产、工作特点,根据需要和可能,采取适当的工资形式。同时,要加强定员、定额管理,建立健全各项规章制度,以期更好地发挥岗位工资制的作用。
二、岗位薪点工资制
(一)岗位薪点工资制的含义
岗位薪点工资制是在岗位劳动四要素(岗位责任、岗位技能、工作强度、工作条件)评价的基础上,用点数和点值来确定员工实际劳动报酬的一种工资制度,从本质上来说属于综合型薪酬体系的具体应用。员工的点数通过一系列量化考核指标来确定,点值与企业、部门的效益挂钩。
岗位薪点工资制的主要特点在于:①工资标准不是以金额表示,而是以薪点数表示,点数的多少与员工的劳动岗位及个人劳动贡献直接联系。②点值取决于企业的经济效益。
岗位薪点工资制是我国企业在工资制度改革实践中创造的一种工资制度,它的内涵和基本操作过程类似于岗位等级工资制,但在实际操作过程中更为灵活。因此,这种工资制度一出现就广受企业欢迎。
(二)岗位薪点工资制的设计要点
岗位薪点工资制根据员工的岗位因素和员工个人的表现因素,测定出每个员工的点数,再加上按预先规定增加的点数,得出总点数。然后再用总点数乘以点值,即为员工的工资标准。其主要操作步骤如下。
1.进行岗位工作分析和评价,确定岗位点数
将企业内所有岗位进行科学分析,明确每一职位的工作职责、权限、内容、工作强度、环境、任职资格等,在此基础上,制定工作说明书。
在全面工作分析的基础上,对每一岗位所应承担的责任、知识和技能、工作环境和其他要素等进行评价。通常首先拟订岗位评价的测评标准方案,按照各评价要素及其包括的具体指标,然后对每个岗位进行评价,并经过综合分析得出每个岗位的点数。
2.对员工进行业绩评价和综合评价,确定员工个人总点数
(1)通过员工考评确定员工表现点数。员工考评主要以工作说明书规定的岗位职责为依据,对员工在考核期内的表现和业绩进行评价和考核。通常按操作人员、管理人员等分别制定计分标准。对照计分标准进行考核评定,得到员工在考核期内的表现点数。
(2)对员工进行综合评价确定员工加分点数。对岗位点数和表现点数不能体现的、而现阶段又必须加以强调和鼓励的合理因素,用加分点数来体现。如对员工的学历、工龄、职称或作出突出贡献等情况,可采用加分点数的办法酌情增加点数。企业要制定统一的评分标准,使加分尽量客观公正。
(3)确定员工个人的总点数。将员工所在职位的岗位点数、表现点数、加分点数进行汇总,得到员工的个人总点数。
3.确定点值
点值即每点工资率。点值首先是与企业经营状况——企业当前经济效益直接联系的,确定点值还要考虑企业所在行业的特征、当时当地的市场薪酬水平等因素。有的企业为了使点值与企业及员工所在部门的经济效益紧密联系,将点值设置成基值和浮动值的形式。
4.计算薪点工资
员工个人总点数和点值都确定以后,将员工个人总点数乘以点值,就可得到员工的薪点工资。
三、技能工资制
(一)技能工资制的概念
技能工资制是一种典型的以任职者为基础的薪酬体系,它是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能支付基本薪酬的一种薪酬制度。它适合于生产技术是连续流程性的或者规模大的行业以及服务业,如化工、食品加工、保险、咨询、医院、电子、汽车等行业。就岗位而言,技能工资制适合技术类(尤其是基础研究类)岗位、部分操作岗位。
(二)技能工资制的特点
员工所获得的薪酬是与其自身的知识、技能、能力联系在一起的,而并不必然与职位挂钩,员工无论是否进入上一级职位,只要具有高水平的(或多种的)技能或能力,都可以获得较多的薪酬。技能工资制的假设是技能高的员工贡献也大,其目的在于促使员工提高工作技术和能力水平。这种薪酬制度能够激励员工注重能力的提升,增强转换岗位的适应性,并且能够使企业适应环境的多变,灵活性增强。技能工资制的缺陷在于:员工做同样的工作,但由于两个人的技能不同而收入不同,容易造成不公平感;并且,技能工资制的设计与管理比岗位等级工资制要复杂,员工的平均工资水平会比采用岗位等级工资制时要高。
(三)技能工资制设计时的几个关键问题
1.技能的宽度和深度
企业可以根据员工的技能宽度或者深度两种视角来设计技能工资制。所谓技能宽度,是指员工掌握了与工作相关的几种不同的技能,比如流水线上的技术工人,不仅掌握了自己岗位上所需的技能,还掌握了其他几个相关岗位的技能,那么他就能获得工资的上涨。所谓技能深度,是指员工掌握的与工作相关的某一种或几种专业技能的深度,这种深度是员工技能高或者低的等级,等级越高难度越大,因此这种技能深度存在着一个递进的关系,技能等级每升高一个,员工就能获得更高的薪酬。
准备实行技能工资制的企业必须清楚,自己准备为之付酬的到底是哪些技能,企业当然不能无限制地对于员工所获得的任何技能都给予加薪,而只是对于从事某些特定工作所需要的技能提供加薪。在处理技能宽度与深度的关系时,企业必须明确,自己到底是鼓励员工成为通才,还是鼓励他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些特定技能。此外,在处理技能宽度与深度的关系时,企业需遵守的一条规则是,员工向上一级或同级技能的扩展是应当为之付酬的,但如果仅仅是低一级技能的强化,则不应当为之付酬。例如,专业技术人员掌握文字处理能力有助于减少秘书的工作,但是专业技术人员却不应为此获得加薪;如果秘书学会了完成专业技术人员的某些任务,则应当得到加薪。
2.技能分析和技能模块界定
技能工资制并非独立于职位型薪酬体系,而是在职位薪酬体系上的扩展。它仍然需要利用对职位或工作的衡量来评价技能,因为技能总是在一定职位上的工作任务中体现出来的。因此,技能工资制的设计往往从对各职位所涉及的各种工作任务的分析和评价开始,并在此基础上将各种工作任务组合成不同的技能等级或技能模块。
3.技能的定价
在技能工资制中,一个关键问题在于,员工每获得一种技能,应该增加多少薪酬。这就需要确定各技能等级的相对价值。按照不同的定价机制,确定技能等级的相对价值可以有两大类方法。
第一大类方法以内部等级为主要决定基础,属于技能的内部定价法。即只考虑技能的内部价值而完全忽略其外部劳动力市场价值。在这种情况下,如果没有根据市场行情及时调整技能的薪酬水平,市场价值高的技能的薪酬水平可能偏低,而一些市场价值低的技能的薪酬水平却可能偏高。
第二大类方法以外部市场信号为主要决定基础,属于比照市场职位定价法。现今大多数的薪酬调查是依据职位进行的,基本上没有依据技能水平进行的薪酬调查。所以首先需要将技能模块归结到特定的比照市场职位,再调查这些比照市场职位的市场薪酬水平,然后将职位所需的技能逐一分离,根据比照市场职位的市场薪酬水平确定职位所包含技能的市场薪酬水平。当然,也可同时评定技能的内部价值,在技能市场薪酬水平的基础上,再根据技能对企业的内部价值高低调整薪酬水平。比如,企业可以为那些它认为更有价值的技能提供额外补贴。
4.员工技能的分析、培训与认证
技能工资制最终要落脚于员工,使员工置身其中,其技能得到评价、承认和培训提高。
员工技能分析即通过对员工技能的分析评价,确定员工当前处于何种技能水平上。员工技能的评价者应当由员工的直接上级、同事、下级以及客户共同构成,这些人主要从各自不同的角度向被评价员工的上级提供评价意见。不过,同事之间的相互评价要慎用,尤其是当同事之间人际关系紧张的时候。同时,在进行实际的技能评价之前,评价的各方应当对评价标准形成共识。
通过员工技能分析可确定每位员工的实际技能水平,它同时也为制订员工培训计划提供了重要信息。
此外,企业还必须有一个技能资格认证的过程,以确保员工掌握了这些技能。不仅如此,还必须有一个阶段性的资格再认证过程,因为企业必须确保员工能够将这些技能保持在某种水平上。资格认证和再认证的评价方式须与认证的技能类型和技能等级水平相适应。比如某企业对于机械技师的技能等级认证方式包括在职工作绩效、工作样本测试等主要方式,以及纸笔测验、学校课程认证、商业认证等辅助形式。
5.技能学习的自主性与规定性
员工应当学习何种技能,是由员工自己来掌握,还是由企业、工作流程的流动方向或者客户的需求来决定,这涉及对员工所学习的技能数量和技能项目组合的界定,企业对此必须加以明确。在技能工资制中,员工不可能掌握所有的技能并且保持一定的熟练度,因此必须对员工掌握技能的数量进行限制,即对员工可以归属的技能模块的数量进行限制。调查表明,大部分采用技能工资制的企业允许员工可以归属到60%的技能群中,其原因主要是防止员工掌握多项技能但是对每项技能的运用都不熟练这一问题。有关专家认为,对于企业来说,员工应该有一个最佳的技能组合。一定的知识深度和适当的多样性相结合,能够赢得最好的工作效果;而超过了这一数量,即使员工掌握了多种技术,效用也不会大幅度提高,并且生产效率的增长率会低于薪酬水平的增长率。
四、能力工资制
(一)能力和能力工资制的内涵
能力即绩效行为能力(又称素质、胜任能力等),它是指一系列技能、知识、行为特征以及其他个人特征的总称。在组合得当并且环境合适的情况下,这种能力对个人、群体、特定工作以及整个组织的绩效有一种预测作用。
能力工资制是在技能工资制上的一种扩展,是随着企业经营环境的变化和企业经营战略的改变而发展起来的。广义的技能工资制实际上也可以将能力工资制包括在内,但能力工资制是根据员工所具备的能力特征来确定其薪酬的,它关注的不仅是传统的、单纯的知识和技术,也不仅关注当前的业绩,而且强调那些适应公司发展需要以及能够产生高绩效的潜在能力——团队协同工作能力、快速解决问题的能力、理解并满足客户需要的能力等。这些在特定企业不尽相同的能力构成了企业向员工支付薪酬的基础。能力工资制在一些知识密集型企业中已经受到一定的重视,这些企业更加关注提升员工能力,培育自身的人力资本价值。
(二)能力工资制的操作要点
在实践中,能力工资制更多地适用于白领职位,而技能工资制通常适用于生产类以及事务类职位。因此,能力工资制的操作步骤与技能工资制大体相同,这里将重点探讨如何对能力进行分析和评价。
1.能力界定
即确定本企业准备支付薪酬的能力到底是哪些。不同行业、不同战略导向、不同文化价值观念的企业中,其能力组合可能会存在差异。
能力组合(也叫能力模型)有两种类型:一种是企业统一的、通用的能力模型,它是根据企业战略和成功的关键要求提出的对全体员工都十分重要的一系列能力的组合;一种是分层、分类的能力模型,它是在通用模型的基础上,再根据每个职位或者职位族的工作内容和工作特点提出的,明确在这一具体的工作情景下胜任工作应具备哪些能力。通用模型的优点在于所建立的工资体系能够在不同类别的人员之间进行比较,更具有内部一致性;其缺点在于不能反映具体的工作情景,对员工的能力要求缺乏个性化。分层、分类的模型正好相反,具有个性化而缺乏通用性。企业可以在两种模型之间加以选择来构建自己的能力模型。根据中国企业的实际情况,采取分层分类模型更具操作性。
2.能力定义
即对每项能力进行分级,并对该项能力及其各个等级进行明确的界定,形成针对各职位族和各等级的能力资格标准,使企业可以用明确的衡量手段来评价员工是否具备某种能力。
3.建立基于能力的工资结构,进行能力定价
通常首先对企业中纳入能力工资制的所有职位进行归类,如分为管理类、研发类、营销类、生产技术类等;然后对每一类职位根据其自身的能力差异规律划分出几个等级。一般而言,基于能力的薪酬结构大多采用较少的工资等级,而每个等级内的工资变动幅度较大。
能力定价即根据每项能力的特点确定员工具备该项能力时能够获得多少薪酬。在对每项能力进行定价的基础上,还要将各项能力的价格分解到它的每个等级上,从而决定当员工达到该能力的某一等级要求时,获得多少对应的薪酬。
能力定价最基本的方法有两种:一种是市场定价的方法,即对每项能力在相关劳动力市场上所获得的薪酬进行调查,据此确定每项能力在本企业应该获得的薪酬。由于国内企业采用能力工资制的很少,在市场上很难直接获得每项能力的价格,所以通常是以每一职位族的工资区段与外部劳动力市场价格进行比较。另一种是绩效相关的方法,即根据每项能力与工作绩效的相关性来确定其价格。
4.评价员工能力,将能力与薪酬结合起来
即根据界定好的能力类型及其等级定义标准,对员工在某领域中具备的绩效行为能力进行评价,然后将评价结果与他们应当获得的基本薪酬联系起来。对员工进行能力评价时,首先根据其任职岗位,划归到相应的职位族,如产品开发人员归到研发族。然后,按照所属职位族的能力评价标准,对该员工的能力水平进行评价,评价结果为哪一等级,就得到相应等级的工资水平。
五、绩效工资制
绩效工资制属于绩效型薪酬体系,是以个人业绩为付酬依据的薪酬制度。绩效工资制的核心在于建立公平合理的绩效评估系统,适用范围很广,在销售、生产等领域更是得到大家的认可。
(一)绩效工资制的主要形式
1.计件工资制
计件工资制是根据员工生产的合格产品的数量或完成的作业量,按照预先规定的计件单价支付的劳动报酬。因为计件工资的计算标准是在劳动之后确定的,较为客观、准确地反映员工实际付出的劳动量和不同的员工之间的劳动差别,所以,生产性的企业或部门大都采用计件工资。
2.佣金制
佣金制又称提成制,是主要用于营销人员的工资支付制度。它直接按照营销人员销售量的一定比例确定其工资报酬,是一种典型的绩效工资形式。
决定营销人员工资的变量主要有两个:一是营销人员在一定时期的销售量,这一销售量可以是销售产出量,可以是销售收入量,也可以是实现的利润量。二是提成比例。提成比例的确定需要考虑的因素较多,主要有:一定的销量或一定的销售收入中包含的利润、企业产品销售的主要门路、企业产品与相关企业产品的竞争强度等。
(二)绩效工资制的特点
1.绩效工资制的优点
(1)有利于个人和组织绩效提升。绩效工资制的采用需要对绩效进行评价,给员工一定的压力和动力,同时需要上级主管对下属不断进行绩效辅导和资源支持,因此会促进个人绩效和组织绩效的提升。
(2)实现薪酬内部公平和效率目标。根据绩效付酬,有助于打破大锅饭、平均主义思想,鼓励多劳多得,可以实现薪酬的内部公平以及提高效率这两个目标。
(3)人工成本低。虽然对业绩优异者给予较高报酬会给企业带来一定程度人工成本的增加,但事实上,优秀员工报酬增加是以给企业带来价值为前提的,员工获得高报酬的同时企业获得了更多的利益;另一方面,企业给予业绩低下者较低薪酬或淘汰业绩低下者,这会大大降低工资成本。
2.绩效工资制的缺点
(1)短视行为。由于绩效工资与员工本期绩效相关,易造成员工只关注当期绩效,产生短视行为,可能为了短期利益的提高而忽略组织长远的利益。
(2)员工忠诚度不足。如果绩效工资所占比例过大,固定工资太少或者没有,由于保障因素的缺乏,容易使员工产生不满意;另外这种工资制度不可避免会有员工被淘汰,员工流动率比较高,这两方面都会影响员工的忠诚度。
(3)影响组织的凝聚力。容易导致员工之间的收入差距过大,影响员工之间的和睦关系,甚至影响组织的凝聚力。
(三)绩效工资制的核心
绩效工资的计量基础是员工个人的工作业绩,因此,业绩评估是绩效工资制的核心。工作业绩评估手段可以分为正式体系和非正式体系。正式体系建立在完整的绩效评估系统之上,强调评估的客观性;非正式体系主要是依靠管理人员对员工工作的个人主观判断。
绩效评估还需要选择一些有代表性的绩效要素,这些要素能够全面、客观地反映被评估者的业绩,也利于评估者作出公正的评价。不同企业在绩效要素的选择上侧重不同,在绩效要素的选择上需注意:要和评估方式相结合;避免选择一些与工作关系不大、纯属个人特点和行为的要素;培养关注绩效评估的文化氛围,毕竟绩效评估的作用不只是为了工资发放,最终目标是为了激励员工实现企业目标的积极性和创造性。